САМООЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Формирование эффективной и качественной организации невозможно без измерения и анализа. Самооценка организации подразумевает анализ способности организации решать свои основные задачи и достигать своих целей, выявлять слабые места в процессах и системных факторах, влияющих на развитие организации, и устранять их [1,4,5,7,11].

Самооценка эволюционировала из оценки и контроля, широко используемых в менеджменте организации. Развитие шло от наказания к поддержке творчества и новаторства. Начиналось с фиксации проблем и ошибок в системе и у работников, а закончилось поиском путей совершенствования [9].

Цель самооценки - оценить уровень собственной деятельности (организации), сравнить себя с лидерами, определить свои сильные и слабые стороны, спланировать мероприятия по улучшению деятельности, привлечь к этому процессу весь персонал организации [11].

 

 

1.1 МОДЕЛЬ САМООЦЕНКИ

 

Самооценка должна проводиться по эффективной модели, которая должна обладать высоким диагностическим потенциалом и помогать организации выявлять слабые и сильные стороны своего бизнеса, планировать улучшения через анализ достигнутых результатов в соответствии с миссией, с целями. Такая модель должна охватывать формальную структуру организации, определять методы работы, методы и стиль менеджмента, позволяющие организации функционировать как социальный организм, коллектив людей, объединенных общими целями. Взаимоотношения между людьми, организационными подсистемами и процессами организации имеют одинаково важное значение для модели. Она должна отражать взгляд на организацию как на динамическую социально-техническую систему, взаимодействующую со средой, в которой она работает [11].

В качестве моделей для самооценки широко применяются модели национальных премий по качеству [4,5]. Такой подход используется в разных странах и организациях любой сферы деятельности. Критерии национальных премий отражают факторы, которые позволяют действительно объективно оценить возможности организации и результаты в бизнесе. Самооценка формирует хорошую основу для совершенствования деятельности организации по всем направлениям и во всех подразделениях. Сопоставление достижений организации с критериями премий по качеству дает следующие:

- формулируется единая цель для организации;

- выявляются приоритеты для совершенствования деятельности;

- появляется мощный катализатор совершенствования качества;

- организация получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешнем мире;

- происходит ускоренное обучение и профессиональное развитие персонала.

 

В последнее время происходит совершенствование национальных премий и сближение моделей премий [5,8]. К основным чертам, объединяющим модели различных премий в области качества, относятся:

1. Общие цели учреждения премий по качеству: первая - это определение организаций-лидеров; вторая – формирование ориентиров для постоянного совершенствования деятельности на основе самооценки.

2. Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленным критериям.

3. Наличие двух групп критериев в модели премии.

4. Гибкий характер метода оценки.

5. Примерно одинаковая процедура организации и проведения конкурсов на соискание премий в области качества.

 

Госстандарт России совместно с общественностью разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. При определении критериев разработчики, используя международный опыт, накопленный в этой области, ориентировались, прежде всего, на Европейскую премию по качеству. Постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1996 года № 423 была учреждена премия Правительства Российской Федерации в области качества. В Положении о премиях говорится, что «премии Правительства Российской Федерации в области качества присуждаются ежегодно на конкурсной основе за достижение организацией значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством» [5].

Премия Правительства РФ в области качества позволяет частично исключить субъективный фактор самооценки путем сопоставления с результатами других организаций. Критерии премии позволяют любой организации наметить направления своего развития для достижения большей эффективности, уровня качества и конкурентоспособности. Поэтому премия Правительства РФ выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько ориентирования в поиске возможностей совершенствования деятельности организации.

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества приведена на рис. 1.1. Основой модели является прототип образцовой организации, вне зависимости от ее размера, форм собственности и вида деятельности.

В основу модели заложены принципы Всеобщего Менеджмента Качества:

- ориентация на потребителя;

- лидерство руководства и последовательность в достижении целей;

- менеджмент на основе понимания процессов и фактов;

- вовлечение персонала;

- познавательная непрерывная деятельность и инновации;

- развитие партнерства;

- взаимодействие с обществом;

- ориентация на результаты.

		Персонал   120 баллов (12 %)				Удовлетворенность персонала   90 баллов (9 %)
Лидирующая роль руководства   100 баллов (10 %)		Политика и стратегия организации в области качества   100 баллов (10 %)		Процессы, осуществляемые организацией   130 баллов (13 %)		Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)   180 баллов (18 %)		Результаты работы организации   120 баллов (12 %)
		Партнерство и ресурсы   100 баллов (10 %)				Влияние организации на общество   60 баллов (6 %)

 

ВОЗМОЖНОСТИ 550 баллов (55%)

РЕЗУЛЬТАТЫ 450 баллов (45%)

 

Рис. 1.1. Модель премии Правительства Российской Федерации

в области качества.

 

Удовлетворение потребителей, удовлетворенность персонала и влияние организации на общество достигаются лидирующей ролью руководства, управляющего стратегией и политикой, персоналом, ресурсами, процессами, осуществляемыми организацией, и ведущего, в конечном счете, к высоким результатам в бизнесе. Организация оценивается по двум блокам критериев:

- показатели блока «Результаты» отражают то, что организация достигла;

- показатели блока «Возможности» оценивают то, как эти результаты были достигнуты.

Модель предполагает, что процессы, осуществляемые организацией, являются методом, посредством которого организация, руководители-лидеры объединяют и реализуют таланты своих сотрудников для получения результатов.

Участие организаций в конкурсе добровольное. Ограничение на участие в конкурсе распространяется только на производство вооружений, военной и специальной техники, а также организаций, в отношении которых принято решение о банкротстве. Лауреаты выявляются на конкурсной основе, путем определения лучших организаций из числа конкурсантов на основе экспертных балльных оценок.

Требования, предъявляемые к кандидатам в лауреаты конкурса, из года в год растут. Максимальная сумма баллов, которую организации могут получить, составляет 1000 баллов. Оценки дипломантов и лауреатов конкурса как в России, так и в Европе находятся в пределах 750 баллов.

Разработку, ежегодную актуализацию и издание методических материалов по проведению конкурса осуществляет Всероссийский научно-исследовательский институт стандартизации (ВНИИС) (http://www.vniis.ru).

Даже не участвуя в конкурсе, организация может получить пользу от применения критериев премии, отражающих самые современные подходы к управлению качеством и совершенствованию работы организации, для самооценки своей деятельности.

 

 

1.2. МЕТОДИКА САМООЦЕНКИ

 

Существует большое количество практических методов самооценки, из числа используемых в Европе можно выделить четыре:

- опрос руководства;

- анкетирование персонала;

- разработка самоотчета для представления на конкурс с последующим получением оценки отчета экспертами («обратного отчета»);

- самостоятельная разработка предприятием «обратного отчета» (без написания самоотчета).

 

Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM (www. efqm.com)) рекомендует предприятиям начинать опыты по самооценке с опроса руководителей, продолжать анкетированием персонала, а затем приступать к разработке «обратного отчета» и после этого самоотчета, с последующим участием в конкурсе на премию. Способы проведения самооценки зависят не столько от размеров предприятий, сколько от специфики их деятельности, и в большей степени от уровня зрелости системы управления этим предприятием [5,8,9].

EFQM не рекомендует «сталкивать лбами» руководство и персонал в процессе самооценки, что грозит конфликтами, осложнением климата в коллективе, нереальными оценками. Он рекомендует открыто информировать всех сотрудников предприятия о результатах любых самооценок.

Завышение или занижение оценки зависят от занимаемой сотрудником должности и характера его деятельности. Субъективный фактор в системе самооценки присутствует и сильно зависит от того, кто проводит самооценку: сами работники; целевая группа, созданная из сотрудников организации; независимая экспертная группа. Наиболее высокий балл оценки получается при инспектировании самими работниками. Самый низкий балл дает оценка на основе независимой экспертизы документов.

Способ проведения самооценки влияет на выбор приоритетных направлений возможного совершенствования организации, вытекающие из результатов самооценки. В случае инспектирования сотрудниками организации улучшения в управлении персоналом составляют 34% всех возможностей совершенствований. Если оценка проводится целевой группой, этот показатель составляет 27%, а при экспертизе документов – 20%. Критерий «Удовлетворенность потребителя» по итогам инспектирования составляет лишь 10% всех возможностей совершенствования, 19% - по мнению целевой группы и 29% - при экспертизе документов. Метод самооценки силами целевой группой представляется самым объективным и предпочтительным [5].

Статистика самооценки 1993-1995гг. показывает, что в 57% было проведено целевыми группами, в 22% - на основе экспертизы документов, в 16% - методом инспектирования и в 5% - другими способами [5].

Руководство организаций также отдает предпочтение результатам целевых групп, видя в этом следующие преимущества:

- всесторонняя оценка и подробный отчет для организации могут быть завершены в наиболее короткий срок;

- возникающие у руководства организации вопросы получают исчерпывающее разъяснение со стороны членов целевой группы;

- работники организации вовлекаются непосредственно в работу по анализу, выработке рекомендаций и разработке планов мероприятий.

 

Для практического применения студентами предлагается методика самооценки, состоящая из двух этапов - предварительного и заключительного. Предварительная стадия основывается на методике конкурса Правительства РФ в области качества в соответствии с моделью премии (рис.1.1). Для совершенствования деятельности организации и сравнения с лучшими предприятиями необходимо иметь объективные данные, которые можно получить только из результатов национальной премии в области качества. Реализация такого подхода на первой стадии самооценки диктует необходимость максимально упростить методику самооценки на основе национальной премии. Методика и анкета по проведению самооценки на предварительной стадии представлены в Приложении, необходимо упростить систему подсчета баллов. Предлагается простая схема прямоугольники каждого фактора критериев модели разбиты на пять секторов в соответствии с методикой оценки экспертами национальной премии в области качества. Каждый сектор имеет свой уровень развития деятельности и степень выполнения требований критериев модели (табл. 1.1) [3,9].

Таблица 1.1

Уровни развития деятельности

1. первый сектор – до 10% оценки, результат не представлен или информация носит случайный характер ( =0,1); 2. второй сектор – до35% оценки, результаты представлены для некоторых областей ( =0,35); 3. третий сектор – до 60% оценки, результаты представлены для многих областей ( =0,60); 4. четвертый сектор – до85% оценки, результаты представлены для большинства областей ( =0,85); 5. пятый сектор – до 100% оценки, результаты во всех областях ( =1).

 

Расчет баллов по блоку «Результат» производится по формуле:

,

где: - общий балл по блоку «Результат»;

- максимальный балл по составляющему критерия;

- коэффициент сектора составляющего критерия.

Характеристика уровней развития деятельностей представлена в таблице 1.2 [3,9].

Таблица 1.2

Характеристика уровней развития деятельности

Уровни развития	Характеристика уровня	Пояснения
	Нет формализованного подхода	Системный подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые
	Подход, основанный на реакции на проблемы	Систематический подход, основанный на возникшей проблеме или коррекции; наличие минимальных данных о результатах улучшения
	Устоявшийся формализованный системный подход	Систематический процессный подход, систематические улучшения на ранней стадии; наличие данных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения
	Акцент на постоянное улучшение	Применение процесса улучшения; хорошие результаты и устойчивые тенденции улучшения
	Лучшие показатели в классе деятельности	Значительно интегрированный процесс улучшения; лучшие в классе результаты в сравнении с продемонстрированными достижениями

 

Оценка по группе критериев «возможности» проводится по трем элементам: совершенство подхода; полнота подхода; оценка и пересмотр подхода.

Оценка по группе критериев «результат» проводится по значениям достигнутых показателей, т.е. по достижениями по полноте охвата этими показателями различных направлений деятельности организации [3].

Необходимо учитывать, что хорошие результаты, получаемые на предварительной стадии самооценки, не всегда свидетельствуют о положительных тенденциях, да и желание приукрасить достижения также может присутствовать. Чтобы выявить эти факты, предлагается графический способ представления результатов самооценки в баллах на первой стадии (рис 1.2) [9]. Откладывая по осям баллы блоков «Возможности» и «Результат», окончательный показатель самооценки может попасть в одно из трех полей.

 

Рис.1.2. Графическое представление результатов первой стадии самооценки.

Первая область на рис.1.2 показывает сбалансированность результата с возможностью. Это означает, что достигнутый результат в полной мере определяется возможностями. Руководство полностью использует имеющиеся у организации возможности и достигнутый результат не является случайным или полученным в результате внешних факторов. Стратегия развития организации правильна и необходимо двигаться в том же направлении, максимально эффективно используя свои возможности.

Вторая область на рис.1.2 показывает результат, превосходящий возможности организации. Это может говорить о случайном результате, полученным без усилий со стороны организации. Например, в результате сложившихся внешних условий, иногда случайных. Это также может быть сознательное завышение результата при проведении самооценки работниками организации, или занижение своих возможностей. В любом случае руководству необходимо разбираться, почему получен такой результат, и если это не влияние случайного внешнего фактора, необходима серьезная работа с коллективом организации.

Третья область на рис.1.2 говорит о том, что организация не использует имеющихся возможностей. Так же, как и во втором случае, это может быть вызвано сознательным занижением результатов или чрезмерным преувеличением своих возможностей. Низкий результат может определяться и стечением внешних обстоятельств.

Вторая и третья области требуют от руководства тщательного анализа, почему так разнятся результат и возможности. Желательно провести сравнение результатов самопроверки по различным процессам организации, особенно обратив внимание на ключевые процессы организации.

 

Самооценка проводится по анкете, приведенной в Приложении и на сайте http://www.lib.vsu.ru. Она ориентирована на опрос руководителей малых предприятий, чтобы повысить доступность для студентов.