Формализация проведения SWOT-анализа
В современных публикациях встречаются множество критических мнений о SWOT-анализе. Несмотря на то, что данному анализу уже более двадцати лет его применение и использование результатов SWOT-анализа является очень спорным вопросом. Критики считают, что полученные результаты в случае использования множества факторов внешней и внутренней среды, не являются однозначными, особенно если это конфликтует с современным представлением о стратегическим менеджменте, как о науке, которая позволяет выработать уникальную стратегию и следовать ей всей организацией[5].
Роль SWOT-анализа может быть более высокой для организации, если аналитикам предложить методы формализации его проведения и результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив изменения внутренних параметров для повышения эффективности использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля, на основе которого и может быть разработана стратегия организации. При формализации анализа сам анализ станет более сложным, но его результаты будут наиболее применимы для руководителей занимающихся стратегическим планированием.
Главное препятствие в формализации является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам привлекаются, в основном, руководители высшего звена и узкоспециализированные наиболее компетентные работники. Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного рынка и конкретного предприятия. Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим результатам много фирм, которые надеялись в выработки стратегии организации не на свои силы и знания, а на консультационные организации. Неправильно выбранная стратегия - это не только потерянное время, но также и неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT-анализе, так и упущенный момент принятия стратегического решения из-за затянувшегося анализа.
SWOT-анализ состоит из двух матриц. Матрица первичного SWOT-анализа представлена на Рисунке 11. Ее можно заполнить, используя вышеописанную методику оценки внутренней (инновационный потенциал) и внешней среды (инновационный климат) организации. Главное преимущество такого методического подхода построения первичной матрицы – то, что описанные компоненты характеризуют всю организацию, т.е. не будут пропущены важные для анализа вопросы, но и могут быть добавлены дополнительные компоненты, характерные для данного вида бизнеса. Так во второй блок для наиболее полной оценки инновационного климата при обострении конкуренции можно внести дополнительные компоненты в виде пяти конкурентных сил по Майклу Портеру:
- Угроза появления нового конкурента;
- Уровень конкуренции в отрасли;
- Возможность поставщиков диктовать свои цены;
- Способность потребителей диктовать свои цены:
- Появление товаров субститутов.
Выделение групп компонентов для реализации проекта не позволяет сделать окончательный вывод об их влиянии на организацию. Необходимо провести анализ влияния внутренних и внешних факторов друг на друга и выявления синергетических эффектов. Поэтому производится следующая стадия SWOT-анализа – заполняется корреляционная матрица, представленная на Рисунке 14. Методика данного анализа заключается в выявлении связи между компонентами среды. Высокая оценка позволяет говорить о сильном влиянии ячейки матрицы на организацию.
Для поля силы и возможности (СиВ) высокая оценка свидетельствует о том, что компоненты инновационного потенциала позволяют развиваться организации в связи с наличием возможностей во внешней среде. Поле силы и угрозы (СиУ) при высокой оценке показывает, как преодолеть угрозы инновационного климата за счет сильных сторон организации. Для поля слабости и возможности (СлВ) высокая оценка объединяет компоненты, имеющие наибольшее значение для реализации возможностей во внешней среде, но ограниченные недостатками организации. Сильная корреляция для поля слабости и угрозы (СлУ) показывает руководству и экспертам как угрозы инновационного климата региона повлияют на существующие слабости фирмы.
Для заполнения второй матрицы можно так же использовать экспертные методы оценки. В данном случае предлагается четырехбалльная шкала: от нуля – отсутствия корреляционной связи, до трех – сильной корреляционной связи.
По итогам анализа можно оценить уровень влияния каждого поля на организацию, выявив среднюю оценку. Рассчитать ее можно по формуле:
;
где хi – оценка корреляции компонента внешней и внутренней среды, n – количество ячеек в поле.
При выявлении наиболее весомого поля корреляции внешней и внутренней среды необходимо учитывать роль компонентов и пути организационного воздействия на фирму для повышения эффективности выполнения проекта. Поэтому итоговая оценка поля только демонстрирует уровень влияния, для дальнейшего анализа необходимо разработать шаги по устранению недостатков и повышению эффективности реализации проекта.
Для каждого поля разрабатывается список мероприятий, которые позволят изменить состояние организации в нужном направлении. Первыми в этом списке должны находиться мероприятия с высокой оценкой связи между факторами. Это позволит сократить деятельность противоположной направленности, а так же более четко разрабатывать и реализовывать стратегию выполнения инвестиционного проекта.
| Внешниефакторы Возможности Угрозы |
| 1-ый фактор сильных сторон 2-ой фактор сильных сторон … Nси фактор сильных сторон 1-ый фактор слабых сторон 2-ой фактор слабых сторон … Nслфактор слабых сторон |
| Условные обозначения связи между факторами внутренней и внешней среды: 3 – сильная связь 2 – умеренная связь 1 – низкая связь 0 – нет связи |
| СиВ |
| СиУ |
| СлУ |
| СлВ |
Рисунок 14. Корреляционная матрица SWOT-анализа
Для примера проведен анализ деятельности ООО «Термостат» созданный совместно с ИрГТУ в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 2 августа 2009 г. N 217-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности». Данное общество занимается производством низкотемпературных полупроводниковых наноструктурированных нагревательных элементов и приборов на их основе. Проект рассматривается государственной корпорацией Роснанотех на предмет софинансирования[6]. Предприятие осуществляет свою деятельность на территории студгородка с привлечением научно-технического персонала и студентов НИ ИрГТУ. Для проведения анализ были привлеченных специалисты ООО «Термостат» и внешние эксперты. Усредненные оценки сведены в таблицы. В таблице 14 приведены оценки инновационного климата Иркутской области относительно данного предприятия.
Таблица 14
Анализ внешней среды организации
| № | Характеристика инновационного климата региона, в котором ведет деятельность организация | Возможности | Угрозы |
| Первый блок – оценка инновационного макроклимата (в виде формализованного STEP-анализа) | |||
| 1.1 | - социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера; | ||
| 1.2 | - технологическая и научно-техническая сфера; | ||
| 1.3 | - экономическая и финансовая сфера или инвестиционный климат; | ||
| 1.4 | - политическая и правовая сфера. | ||
| Второй блок – оценка инновационного микроклимата | |||
| 2.1 | - зона предпринимательства, включает уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами; | ||
| 2.2 | - зона инвестиций; | ||
| 2.3 | - зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов; | ||
| 2.4 | - зона трудовых ресурсов; | ||
| 2.5 | - группы стратегического влияния. |
Оценка выставляется от 1 до 5, при этом 5 соответствует состоянию параметра, когда он позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал, а 1 – крайнее состояния, когда компонент отрицательно влияет не только на инновационный потенциал, но и на текущую производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Оценки выше трех относились к возможностям внешней среды для организации, а ниже, и включая, к угрозам.
В Таблице 15 приведены факторы внутренней среды организации, раскрывающие инновационный потенциал.
Таблица 15
Анализ внутренней среды организации
| № | Компонента инновационного потенциала предприятия | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Продуктовый блок. | |||
| 1.1 | Конфорка электрическая энергосберегающая | ||
| 1.2 | Теплые полы энергосберегающие | ||
| 1.3 | Тепловая завеса энергосберегающая | ||
| 1.4 | Тепловой электроконвектор энергосберегающий | ||
| 1.5 | Тепловая пушка энергосберегающая | ||
| Функциональный блок. Данный блок оценивается в целом по организации, но необходимо учитывать гибкость данных организационных образований для реализации инвестиционного проекта | |||
| 2.1 | - Научно исследовательские опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКТР); | ||
| 2.2 | - Реализация продукции, предпродажное обслуживание клиентов; | ||
| 2.3 | - Производство продукции, включая изготовление крупных узлов; | ||
| 2.4 | - Сервис и сопровождение продукции. | ||
| Ресурсный блок. | |||
| 3.1 | Материально-технические ресурсы оцениваются по следующим трем компонентам: | ||
| 3.1.1 | - Комплектующие, сырье, материалы, энергия; | ||
| 3.1.2 | - Состояние и инфраструктура рабочего места, включая транспорт и информационные коммуникации; | ||
| 3.1.3 | - Станки и оборудование, инструменты и расходные материалы. | ||
| 3.2 | Трудовые ресурсы | ||
| 3.2.1 | - Состав и компетентность руководства; | ||
| 3.2.2 | - Состав и квалификация специалистов; | ||
| 3.2.3 | - Состав и квалификация рабочих. | ||
| 3.3 | Информационные ресурсы | ||
| 3.3.1 | - Научно-техническая компонента, патенты и ноу-хау, уровень использования данной информации; | ||
| 3.3.2 | - Экономическая информация, анализ финансово-хозяйственной деятельности; | ||
| 3.3.3 | - Коммерческая информация, политика защиты информации. | ||
| 3.4 | Финансовые ресурсы организации могут изменить доходность инновационного проекта, поэтому при оценке данных компонентов необходимо учитывать ход реализации проекта: | ||
| 3.4.1 | - Возможность финансирования из собственных средств; | ||
| 3.4.2 | - Обеспеченность оборотными средствами; | ||
| 3.4.3 | - Обеспеченность средствами для выплаты заработной платы. | ||
| Организационный блок. | |||
| 4.1 | Организационная структура | ||
| 4.1.1 | - Конфигурация: звенья, пределы и уровни управления; | ||
| 4.1.2 | - Функции: состав и качество разделения труда; | ||
| 4.1.3 | - Качество вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных, внешних и внутренних связей; | ||
| 4.1.4 | - Отношения: разделение прав и ответственности. | ||
| 4.2 | Технология процессов | ||
| 4.2.1 | - Прогрессивность используемых технологий и методов; | ||
| 4.2.2 | - Уровень автоматизации. | ||
| 4.3 | Организационная культура | ||
| 4.3.1 | - Коммуникационная система и язык общения; | ||
| 4.3.2 | - Традиции, опыт и вера в возможности организации у персонала; | ||
| 4.3.3 | - Трудовая этика и эффективность модели мотивации трудовых ресурсов. | ||
| Управленческий блок оценивает эффективность работы администрации организации | |||
| 5.1 | - Общее, функциональное и проектное руководство; | ||
| 5.2 | - Система управления: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. | ||
| 5.3 | - Стиль управления. |
Из данных таблиц производится построение первичной матрицы SWOT-анализа. Матрица выделяет возможности и угрозы, слабые и сильные стороны организации. Данная матрица опускается т.к. не несет большого смысла.
Переходим к анализу корреляционной матрицы SWOT-анализа приведенной в Таблице 16.
Таблица 16
Корреляционная матрица SWOT-анализа
| Внешняя средаÞ | Возможности | Угрозы | ||||||||
| ÜВнутренняя среда | 0 – нет связи между факторами; 1 – слабая связь; 2 – умеренная связь; 3 – сильная связь. | Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера; | Зона предпринимательства, включает уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами; | Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов | Зона трудовых ресурсов; | Технологическая и научно-техническая сфера; | Экономическая и финансовая сфера или инвестиционный климат; | Политическая и правовая сфера. | Зона инвестиций; | Группы стратегического влияния. |
| Сильные стороны | Реализация продукции, предпродажное обслуживание клиентов; | |||||||||
| Производство продукции, включая изготовление крупных узлов; | ||||||||||
| Сервис и сопровождение продукции. | ||||||||||
| Комплектующие, сырье, материалы, энергия; | ||||||||||
| Состояние и инфраструктура рабочего места, включая транспорт и информационные коммуникации; | ||||||||||
| Состав и квалификация специалистов; | ||||||||||
| Научно-техническая компонента, патенты и ноу-хау, уровень использования данной информации; | ||||||||||
| Экономическая информация, анализ финансово-хозяйственной деятельности; | ||||||||||
| Коммерческая информация, политика защиты информации. | ||||||||||
| Обеспеченность оборотными средствами; | ||||||||||
| Обеспеченность средствами для выплаты заработной платы. | ||||||||||
| Прогрессивность используемых технологий и методов; | ||||||||||
| Конфорка электрическая энергосберегающая | ||||||||||
| Тепловая завеса энергосберегающая | ||||||||||
| Теплые полы энергосберегающие | ||||||||||
| Слабые стороны | Научно исследовательские опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКТР); | |||||||||
| Станки и оборудование, инструменты и расходные материалы | ||||||||||
| Состав и компетентность руководства; | ||||||||||
| Состав и квалификация рабочих. | ||||||||||
| Возможность финансирования из собственных средств; | ||||||||||
| Конфигурация: звенья, пределы и уровни управления; | ||||||||||
| Функции: состав и качество разделения труда; | ||||||||||
| Качество вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных, внешних и внутренних связей; | ||||||||||
| Отношения: разделение прав и ответственности. | ||||||||||
| Коммуникационная система и язык общения; | ||||||||||
| Традиции, опыт и вера в возможности организации у персонала; | ||||||||||
| Трудовая этика и эффективность модели мотивации трудовых ресурсов. | ||||||||||
| Общее, функциональное и проектное руководство; | ||||||||||
| Стиль управления. | ||||||||||
| Система управления: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. | ||||||||||
| Тепловой конвектор энергосберегающий | ||||||||||
| Тепловая пушка энергосберегающая |
Поле СиВ (среднее значение: 1,92) Наличие во внешней среде базового технологического ВУЗа и расположение в наиболее заселенной территории Иркутской области позволяет реализовать научно-технический потенциал организации и повысить эффективность продвижения энергосберегающих технологий на рынок, который имеет высокую потребность в связи с социально-географическим положением.
Поле СиУ (среднее значение: 1,41) Преодолеть угрозы, существующие во внешней среде, возможно за счет высокого уровня научно-технической и организационной компоненты организации.
Поле СлВ (среднее значение: 1,46) Устранения слабости в области НИОКТР и персонала позволит реализовать возможности связанные с реализацией высокотехнологической продукции в регионе.
Поле СлУ (среднее значение: 0,73) Отрицательное влияние на организацию оказывают факторы, связанные с низким уровнем финансирования НИОКР и развитием в регионе производственно-технологических мощностей.
Наибольшее влияние на организацию оказывает поле СиВ, что свидетельствует о высокой устойчивости бизнеса и хороших перспективах проекта по производству энергосберегающих тепловых приборов. Для дальнейшего формирования бизнес-плана данная информация позволит создать стратегию с учетом всех положительных и отрицательных факторов внешней и внутренней среды с учетом их взаимосвязи.