Банковская маркетинговая стратегия

 

Наиболее важным, консолидирующим элементом системы инструментов банковского маркетинга является формулирование конкурентной стратегии.

Под стратегией в широком смысле понимают обобщающую модель действий, ориентированных на долгосрочное развитие банка.

Стратегические цели конкретизируются в тактических целях,учитывающих текущую конкурентную ситуацию и точно определяющих желаемые рубежи. Соответственно они носят краткосрочный, оперативный характер, например достижение определенной величины прибыли или рентабельности, объема сбыта или доли на рынке, темпов роста сбыта и т.д.

Таким образом, при движении по пирамиде целей сверху вниз происходит конкретизация целей и их временного горизонта. Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.

Портфельная стратегияпредполагает выбор направлений для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля банка. В самом общем виде она связана со следующими моментами:

- приобретения в новых отраслях (для банка это может быть создание дочерних фирм, функционирующих как в отраслях банковского рынка, так и за его пределами - страховых, инвестиционных компаний, иных финансовых учреждений);

- укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений (например, поглощение банком другого кредитного института и превращение его в свой филиал);

- постепенный выход из нежелательных отраслей (в частности, отказ банка от оказания нерентабельных или высокорискованных услуг);

- размещение ресурсов в форме капитала (управление ликвидностью баланса);

- создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления.

Концепция портфельной стратегии вполне соответствовала ситуации, преобладавшей до середины 1970 г., когда давление конкуренции было не очень высоким. По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с инвестиционного портфеля на достижение высокой конкурентоспособности, а стратегия из портфельной превратилась в конкурентную.

Конкурентная стратегия - это совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является неотъемлемой составной частью системы целей коммерческого банка.

В американской экономической литературе выделяют четыре уровня предпринимательской стратегии: корпоративная стратегия; деловая стратегия (стратегия деловой сферы); функциональная стратегия; оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) - это стратегия банка как единого целого. Она непосредственно сочетается с корпоративной миссией, определяя, в каких предпринимательских сферах функционирует банк, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.

Деловая стратегия (business strategy) разрабатывается для каждой деловой сферы выделяемой в компании. Если банк однопродуктовый, то корпоративная и деловая стратегии идентичны. У диверсифицированного банка деловых стратегий несколько.

Функциональная стратегия (functional strategy) определяется для каждой функциональной сферы компании, например, производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия(operation strategy) формулируется для обособленных подразделений компании - функциональных отделов, управлений, филиалов, представительств и т.д.

Корпоративные банковские стратегии. Матрица Портера.

При принятии наиболее фундаментальных стратегических решений, лежащих в основе корпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться ставшей классической концепцией Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

В своей знаменитой книге «Конкурентная стратегия» М. Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: стратегия лидерства в снижении издержек; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования (концентрации), отраженных в таблице 3.1

 

Таблица 3.1 - Матрица Портера

 

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
низкие издержки	дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации
Узкий	Стратегия фокусирования
с акцентом на снижение издержек	с акцентом на дифференциацию

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что банк ориентируется на широкий рынок и предоставляет услуги в большом количестве.

При массовом производстве она, может минимизировать свои средние издержки и продавать услуги по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг (совершенная конкуренция, однородная олигополия). В банковском деле такая стратегия применима в сфере массовых услуг для населения.

Стратегия дифференциации означает, что банк нацеливается на большой рынок, предлагая услуги, который является в своем роде уникальным, выделяющимся. Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров (монополистическая конкуренция, дифференцированная олигополия). Банками она может применяться в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д.

Стратегия фокусированияпредполагает, что банк сосредотачивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов.

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных банков. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. Каждой из трех стратегий присущи свои недостатки, так как все они являются в той или иной степени рискованными.

Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

- разрыв в издержках банка, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данный банк может предложить своим клиентам;

- потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности.

В число опасностей, сопряженных с фокусированием, входят следующие:

- различия между видами услуг, требуемыми узкой целевой группой клиентов и рынком в целом, могут сократиться;

- конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемого банка, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Стратегии банковских деловых сфер.

Поскольку основные субъекты банковского рынка - коммерческие банки по определению являются диверсифицированными предпринимательскими структурами, определение удачного спектра деловых стратегий для относительно обособленных деловых сфер (таких, как кредитование, вклады, расчетно-кассовое обслуживание и др.) чрезвычайно важно для успешного ведения конкурентной борьбы на банковском рынке. При определении банком своей деловой стратегии можно воспользоваться уже разработанными мировой экономической наукой и практикой подходами. Большинство из них основаны на построении двухмерных матриц, каждому сектору (квадранту) которых соответствует определенная типовая стратегия.

Наиболее общими стратегическими альтернативамидля деловой сферы являются рост и сокращение. Поскольку большинство банковских отраслей в России развиваются в настоящее время достаточно быстро, основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.

Стратегия роста. Матрица И. Ансоффа. Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары - рынки» американского экономиста И. Ансоффа в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Матрица И. Ансоффа

Товары	Рынок
Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Разработка товара	Диверсификация

 

Матрица И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и (или) увеличения сбыта:

- проникновение на рынок;

- развитие рынка;

- разработка товара;

- диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем ту же самую услугу, что и конкуренты. Такая стратегия предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Она широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты).

Возможны три варианты этой стратегии: увеличение существующих масштабов использования (rate of usage) продукта; переманивание клиентов у конкурентов; привлечение новых клиентов.

Увеличение масштабов использования широко используется производителями товаров народного потребления. Банки также могут использовать эту стратегическую возможность. Так, когда в США были впервые введены индивидуальные пенсионные счета, большинство банков сосредоточили свои усилия на лицах с высокими доходами, поскольку они могли вносить наиболее значительные суммы на эти счета. По мере исчерпания спроса в этом наиболее урожайном сегменте рынка банки переключились и на другие сегменты, прилагая усилия по увеличению масштабов использования этих счетов. В России, по-видимому, выигрышным вариантом этой стратегии будет в ближайшем будущем широкое распространение зарплатных сберегательных счетов для населения.

В то же время следует иметь в виду, что этот тип стратегии подходит не для всех услуг. Так, потребительские ссуды являются продуктом, чрезмерное увеличение спроса на который может оказаться для банка невыгодным. В современных российских условиях опасным для небольших банков является чрезмерное увлечение вкладами, что связано с отсутствием адекватного числа и объема каналов вложения средств (большинство кредитов очень рискованные), а также снижением темпов инфляции (после чего обещанные многими банками высокие проценты по вкладам оказалось невозможно выплатить).

Второй вариант поведения при проникновении на рынок - переманивание клиентов у конкурентов - также имеет место на банковском рынке. При этом наибольшую активность проявляют вновь созданные (или только стремящиеся войти на новый для них рынок) финансово-кредитные институты, применяя как честные (реклама, работа с общественностью), так и не вполне честные (распространение негативной информации о конкурентах) методы. Крупные конкуренты ведут борьбу, как правило, только за выгодных клиентов, привлекая их на индивидуальной основе, так как высокие издержки на обслуживание множества мелких клиентов не покрываются в достаточной мере доходами от использования их средств, что снижает получаемую банком прибыль.

Третья стратегическая возможность - привлечение новых клиентов, пока что не являющихся потребителями банковских услуг данного вида. В России в связи с недостаточной развитостью банковского рынка она весьма привлекательна. Основным средством ее практической реализации является реклама. Другим примером является перекрестная продажа банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения какой-либо одной финансовой услуги банковские служащие прилагают усилия, направленные на то, чтобы заинтересовать его также и другими оказываемыми услугами. В США этот вариант широко используется для трастовых услуг.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить:

- выявление новых областей применения банковских продуктов;

- продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка;

- географическую экспансию.

Прежде всего, эта стратегия используется в тех случаях, когда для хорошо известной услуги выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей. В отечественном банковском деле такой процесс особенно бурно протекал во второй половине 1980 г, когда в ходе коммерциализации банки начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. Банк может также попытаться предложить потребителям новые направления использования уже известных им услуг. Тем самым банк оказывает косвенное воздействие на спрос и привлекает новых клиентов.

Стратегия развития рынка может осуществляться в форме продвижения существующих продуктов в новые рыночные сегменты в случае, когда вновь введенный продукт был успешно принят на первоначально намеченных целевых рынках. Так, услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных потребителей (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целевым группам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и в том случае, когда в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают принципиально новые сегменты. К числу таких новых сегментов на отечественном банковском рынке можно отнести рынок услуг для очень богатых частных клиентов, предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.

Примером стратегии развития рынка может быть и проникновение финансового института на новые географические рынки (другой район, город, область и т.д.). В прошлом географическая экспансия осуществлялась посредством открытия новых филиалов, представительств, удаленных рабочих мест, дочерних компаний и т.д. В настоящее время для целого ряда традиционных услуг существует возможность проникать на новые рынки путем установки банковских автоматов.

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще - модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Вариантами этой стратегии являются: модификация существующих услуг; дифференциация качества услуг; создание новых услуг.

Модификация существующих услуг - это стратегия, которую используют многие банки, предлагая депозитные сертификаты с различным номиналом, вклады с различными условиями по срокам, суммам, так чтобы они были доступны потребителям с различным уровнем дохода. Придание новых черт старым продуктам, спрос на которые сокращается, может повысить внимание к ним со стороны потребителей.

Дифференциация качества услуг предполагает, что один и тот же вид услуг может присутствовать на рынке в нескольких вариациях различного качества и предлагаться по разным ценам.

При этом более дешевые услуги будут ориентированы на массовый рынок, а более дорогие - на сегменты с более высокими доходами.

Стратегия сокращения. Гораздо менее популярной и сравнитель­но редко выбираемой является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть несколько ва­риантов:

- ликвидация, наиболее радикальным вариантом, которой являет­ся полная распродажа материальных запасов и активов;

- отсечение лишнего - продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности;

- переориентация. При застойной экономике многие фирмы счи­тают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестиционные институты по окончании периода чековой приватизации в России.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда пока­затели деятельности банка систематически ухудшаются, при эко­номическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам. Для крупных диверсифицированных организаций, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: по одним подразделениям или ассортимент­ным позициям происходит рост, по другим - сокращение.

Можно сделать вывод о том, что в наиболее общих чертах формулирование стратегии сводится к определению целевого рынка и методов конкуренции (стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирования) для банка в целом, а также оптимальной динамики (стратегии роста и сокращения) для отдельных деловых сфер.