Выбор стратегии

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в следующем порядке (рис. 5 ).

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на страте­гические зоны хозяйствования. Для каждой из них:

1. определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

2. выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

3. изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция ор­ганизации в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с ко­торой организация собирается войти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности орга­низации для реализации продукции и услуг в данной зоне. Пере­сматривается вся действующая номенклатура продукции и разраба­тываются предложения по ее расширению или сокращению. Одно­временно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности ор­ганизации в отношении приобретения и доставки необходимых ре­сурсов либо изготовления их собственными силами.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, тех­нологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока дей­ствия организации. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы воз­можностей продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до реа­лизации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.

На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии и разраба­тываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).

Рассмотрим простейшую матрицу возможностей по товарам и рынкам (рис. 6). Она дает нагляд­ное представление о четырех возможных вариантах стра­тегии предприятия. На осях матрицы отложены два класса продуктов - традиционные и новые - и два ти­па рынков - освоенные и новые. Их комбинации образу­ет четыре стратегических квадрата, каждый из которых пред­ставляет собой один из возможных вариантов стратегии.

 

Квадрат I показывает направленность стратегии организа­ции на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается такая стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями организации, чей рынок продолжает раз­виваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремит­ся расширить свой рынок путем проникновения на новые географические территории, в том числе в других странах; внедрения в новые сег­менты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложе­ний существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения но­вых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разра­ботку продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных мо­делей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары, улучшив их качество, и реализует свою продукцию лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV — стратегия диверсификации. Она применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного ассортиментного набора продукции, а также в слу­чае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация страте­гии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не созда­ет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, которая будет пользоваться вниманием покупателей.

Для реализации выбранной стратегии необходимо прово­дить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в но­вых условиях. Стратегические изменения как правило носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации пер­сонала и организационной культуре.

Вопросы для самоконтроля

1. Сформулируйте основные понятия стратегии организации.

2. Каковы основные принципы стратегического управления?

3. Что такое потенциал и конкурентоспособность организации? В чем их отличия?

4. Какова основная задача стратегического управления организацией?

5. Назовите основные базовые стратегии, которые могут исполь­зовать организации для своего стратегического развития.

6. По каким критериям проводится классификация видов стратегий?

7. В чем сущность портфельной, деловой и функциональной стра­тегии?

8. Назовите основные этапы процесса выбора стратегии организации.

 

Раздел 7. Теория оптимального выпуска продукции

 

7.1. Производственная программа и ее показатели. 1

7.2. Условия оптимальной производственной программы.. 7

7.3. Производственная мощность предприятия и ее виды.. 8