Оценка и контроль

 

Маркетингу недостаточно цифр, но без них он обойтись не может. В теории маркетинга встречаются все нюансы этой точки зрения. Пристрастие к цифрам и контролю может очень сильно стеснять творческий подход и ограничивать способность к новаторскому мышлению. С другой стороны, если никто не зани­мался расчетами, сможете ли вы оценить сколько денег «заработала» марка? Современное решение этой проблемы заключается в появлении в штате компа­нии ориентированных на маркетинг специалистов, обладающих навыками при­менения математических и статистических методов, а мы, маркетологи, как нам того и хочется, остаемся верными нашему искусству.

1. Практичное планирование (23). Порядочные маркетологи никогда не бегут от ответственности за последствия своих действий, хотя соблазн сменить ра­боту возникает довольно часто. Вряд ли более чем половина молодых маркетологов США, Канады и Великобритании удается остаться на работе, после того как результаты их трудов становятся известными руководству. Плани­рование – это обучение и еще раз обучение, и чтобы учеба не прошла даром, она должно приносить удовольствие или по крайней мере не вызывать раз­дражения. Таким образом, контрольные цифры должны быть побочным про­дуктом процесса, а не его целью.

2. Хирургическая сегментация (27). Смысл маркетинга состоит в определении множества целей, к каждой из которых необходимо применять соответствую­щий маркетинговый подход. Например, маркетинг билетов на самолет на рын­ке комплексных туров отличается от маркетинга деловых рейсов. Приятная сторона этого сложного процесса состоит в увеличении прибылей и повыше­нии эффективности использования маркетинговых ресурсов.

3. Исследование никогда не может быть полным (26). Марк Паттисон еще в 1875 г. утверждал, что системы анализа охвачены параличом. Если вы ни­когда о нем не слышали, то ваше исследование – просто констатация фак­тов. К счастью, нам не приходится об этом волноваться: маркетинг намного более субъективен, чем это следует из теоретических концепций. Обзор опас­ностей и сильных сторон внешнего исследования.

4. Спасательный круг информационных систем (9). Длительное время марке­тинг был Золушкой мира информационных систем. Внезапно засуха смени­лась бурным потоком данных, который не столько освежает маркетологов, сколько сбивает их с ног. Некоторые практические решения этих технологий позволяют упорядочить царящий в компаниях хаос.

5. Правило Хи – мифология маркетинга (32). Природный закон равновесия:

«Во всем хорошем следует искать плохое, и во всем плохом – хорошеем.

6. За пределами кривой прогнозов (10). Маркетологи неспроста заняты анали­зом тенденций и прогнозов. Они пытаются объяснить различие в достиг­нутых показателях – и тем, что произошло бы в любом случае. Время от времени маркетологи впадают в излишний оптимизм, положительно оценивая внесистемные ресурсы. Прогнозы светлого будущего из мрачного настояще­го строятся с помощью кривой J, или, как ее еще называют, «хоккейной клюшки». Прогноз изменения тенденций должен основываться на оценке реального положения дел или на осознании того факта, что маркетологам недоступны другие средства увеличения своего бюджета. Необходимо разли­чать реализм и безудержный оптимизм.

Люди

 

Эти главы объединяют некоторые аспекты управления маркетологами, или, бо­лее точно, самоуправления маркетологов. В конечном счете способность менед­жеров определить и разработать маркетинговую концепцию компании определяет ее ближайшее будущее: процветание, выживание или смерть. Вам кажется, что тучи сгущаются? Тогда не ройте себе яму.

1. Структура организации и энтропия (15). Второй закон термодинамики гла­сит, что энтропия, естественное состояние хаоса, возрастает при объединении двух систем; энтропия комбинации во много раз выше, чем общая сумма эн­тропии двух отдельных систем до слияния. Вам это хорошо известно. Следо­вательно, менеджеры должны ориентироваться на минимальный, экономически допустимый объем выпускаемой продукции. Этот закон объясняет, почему небольшие группы людей всегда добиваются большего успеха. Некоторые функции маркетинга осуществляются внутри компании, а для выполнения других необходимо использовать внешние ресурсы.

2. Учить профессионалов – только портить? (28). Кто будет поддерживать марку на должном уровне, если не менеджеры? Существует масса оправданий нежеланию учить и учиться – и все они хорошо вам знакомы: наша компания слишком мала и у нас не хватает людей; учебные программы устарели, оторваны от жизни или просто бесполезны; мне приходится тратить на обучение моих сотрудников все свободное время. Разумеется, мы учим намного лучше, чем нас учат, и в этом ключ к решению проблемы. Уговорите маркетологов заняться обучением сотрудников компании, и им придется стряхнуть с себя паутину.

3. По мостику из неудач – к успеху (6). Малыш обучается сидеть на стуле не по книжкам, а после того, как он пару раз свалится на пол. Компания, которая хочет добиться крупного успеха, должна научиться проигрывать в малом. Если не будет неудач, не будет и успехов. Внедрить в сознание европейца мысль о необходимости маленьких провалов совсем непросто. Некоторые практические советы. •

4. Обед с познавательными целями (12). Как позабыть на время о ролях и ри­туалах и творчески и раскрепощенно сконцентрироваться на улучшениях. Обед – время игры, когда все снисходительно относятся к самым авантюр­ным идеям.

5. Торговая марка в роли гадкого утенка (29). Как правило, никто не в состо­янии распознать будущую марку-победительницу, пока она не превращается в лебедушку. Кажется, что она всегда была такой. Менеджерам необходимо использовать в работе практические системы, учитывающие природу челове­ка. Система лидерства (чемпионов), впервые сформулированная компанией ЗМ, представлена нами как процесс разработки нового продукта и марки. И напротив, традиционная система «пулеметной очереди», которая предпола­гает, что победитель мощным мозговым усилием рождает новые и новые идеи, не утратила былую популярность.

6. Ответ «Да» не заменит решения (33). В конце нашей книги мы должны подвести итог обсуждения процесса принятия решения в маркетинге. Маркетологу очень приятно, когда руководство одобряет его план без особых заме­чаний, но зачастую это происходит просто от невнимательности. Невнятное мычание, которое слышится в ответ на вопрос: «Папа, можно я пойду погу­ляю?», часто сменяется воплем: «Где тебя черти носят?» Какой бы непри­ятной не показалась эта точка зрения тем, кто планирует, и тем, кто рассматри­вает планы, обе стороны должны долго надоедать друг другу, чтобы убедиться в том, что каждая из них действительно поверила в реальность плана, поддер­живает его и готова стойко сносить все неизбежные превратности судьбы.

Мы рассматриваем все возникающие вопросы с точки зрения философии и прагматики, а также радикализма и понимания того факта, что в деловой практике все происходит именно так, потому что в ней перемешаны все эти элементы. Поста­раемся по-новому взглянуть на старые проблемы, а возникающие при этом образы должны напомнить нам, что маркетинг может быть увлекательным занятием. В противном случае все сводится к скуке зарабатывания денег.