Непродовольственные товары
Непродовольственные товары согласно торговой системе классификации делят на следующие товарные группы: хозяйственные и галантерейные товары (текстильная, кожаная, металлическая галантерея); бытовые химические товары (клеящие материалы, лакокрасочные товары, моющие средства и др.); стеклянные товары (посуда, листовое стекло, ламповые товары); керамические товары (фарфоровая, фаянсовая, майоликовая посуда, гончарные изделия, художественно-декоративные изделия); строительные материалы (вяжущие вещества, металлические, керамические и прочие материалы); мебельные товары (мебель деревянная и пр.); металлические товары (посуда, ножевые изделия, скобяные и замочные изделия, инструменты и др.); электротовары и бытовая техника (провода и шнуры, установочные изделия, электролампы, электронагревательные приборы, бытовые машины, электроизмерительные приборы); текстильные товары (ткани, нетканые материалы, штучные изделия); швейные товары (верхняя одежда, готовое платье, белье, головные уборы); трикотажные товары (верхний и бельевой трикотаж, чулочно-носочные и перчаточные изделия и др.); обувные товары (кожаная, резиновая и валяная обувь); меховые товары (меховые полуфабрикаты, пушно-меховые и овчинно-шубные изделия); ювелирные товары и часы; бумага и изделия из нее, школьно-письменные принадлежности и канцелярские товары, музыкальные, фото- и бытовая радиоэлектронная аппаратура, игрушки, спортивные товары. Отдельную группу составляют книги и другие печатные издания.
Указанные группы иногда объединяют или, наоборот, разукрупняют. Так, стеклянные, керамические и металлические товары объединяют в группу посудохозяйственных товаров.
В рамках направления «Логистика» приоритетом развития является «Повышение качества логистики для обеспечения скорости и надежности перевозки». В рамках поставленной цели предполагается создание системы АСЦ для повышения качества и снижения операционных затрат. В случае получения государственного софинансирования инвестиций, объем автоматической обработки составит к 2016 году 80-90% (будет введено в эксплуатацию 25 АСЦ). В случае самостоятельного финансирования к 2016 году будет сдано 6 АСЦ (не считая уже действующих АСЦ в Московской области и в г. Санкт-Петербурге).
2.Перечень мероприятий по функциональному направлению «Логистика»
Рост качества обслуживания и надежности логистического процесса -неотъемлемая часть Стратегии развития. Реализация потенциала развития в письменной корреспонденции и посылочных отправлениях невозможна без повышения базового качества продукта: нормативов скорости, доставки в срок и сохранности. Уровень сохранности отправлений через Почту России является сравнительно высоким, в то же время нормы скорости и надежность доставки оказываются проблемными областями для предприятия.
Сегодня потребности клиентов не совпадают с фактическими нормами скорости и уровнем надежности Почты России. Разрыв между ожиданиями клиентов и фактическим предложением отличается для рынков писем и посылок и зависит от регионального сегмента - внутри крупного города, между крупными городами, в пределах крупных городов, на прочих маршрутах. Если для письменной корреспонденции нормативные сроки доставки ненамного превышают ожидания потребителей, то в посылках разрыв между ожидаемым и действительным составляет до двух раз, и не в пользу Почты России. Уровень надежности в большинстве региональных сегментов ниже ожидаемых 90-95%. Также в крупных городах доставка посылок до дома/офиса является ожидаемой базовой услугой.
Почта России сталкивается при управлении текущим логистическим процессом с шестью ключевыми проблемными областями:
• прием/сбор уже затруднен в силу организационных особенностей работы ОПС, особенно в крупных городах. Значительная часть писем (в Москве более 60%) не попадает на сортировку в тот же день. Это объясняется сложной процедурой регистрации на выходе из отделений почтовой связи (из-за производственных процессов и особенностей ИТ-обеспечения регистрация отправлений происходит только в конце рабочего дня) - что замедляет до 20% почты, большим количеством пунктов перегрузки при длительном сроке погрузки и разгрузки, перегрузкой ОПС из-за сдачи значительной части массовой корпоративной почты в отделениях. В Москве исходящая логистика может занимать до четырех дней;
автоматическая сортировка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд, и даже в регионах покрытия АСЦ (Москва и Санкт-Петербург) цикл сортировки не позволяет доставку в срок Д+1 (доставка на следующий день) в городе. Текущих автоматизированных мощностей недостаточно. Ограничения пропускной способности определяют 21 -часовой цикл сортировки в московском АСЦ, в то время как целевое значение для сортировочного цикла составляет 8-10 часов. Процессы не настроены под автоматическую сортировку: цикл транспортировки сегодня не синхронизирован с циклом сортировки, часть инфраструктурных объектов не приспособлена под контейнерный обмен;
сортировка как процесс не эффективна, не позволяет гибко увеличивать объемы обработки и не справляется с пиковыми нагрузками. Имеющиеся трудовые ресурсы, преимущественно низкой квалификации, в условиях существенного сокращения не в состоянии обеспечить необходимое качество без развития автоматизации. Однако принципы дальнейшей автоматизации - по месторасположению, мощности, степени автоматизации, глубине сортировки - на сегодня находятся в стадии обсуждения руководством предприятия; магистральная перевозка как этап порождает следующий недостаток: низкий уровень выполнения контрольных сроков.
Причинами являются отсутствие транспортных узлов кроме высоко загруженной Москвы и слабая переговорная позиция: Почта России не привлекательна для транспортных провайдеров. Через Москву проходит около 75% писем и 50% посылок от общего объема российских отправлений, при этом большая часть обработки осуществляется вручную. Москва - не единый транспортный узел, а ряд инфраструктурных объектов (два авиационных отделения перевозок почты (АОПП) в аэропортах, три прижелезнодорожных почтамта (ПЖДП) на вокзалах, два места прямого контейнерного обмена (МПКО), подольский АСЦ и прочее) с разными транспортировочными форматами (мешки в аэропортах, ящики и россыпь на ПЖДП, контейнеры в АСЦ). Сложность организации московской логистической базы вызывает задержки почты по всей стране
Грузы Почты России имеют низкую привлекательность для авиаперевозчиков и не являются первым приоритетом для ОАО «РЖД», так как объемы относительно низкие, отсутствует регулярность, грузы объемные, но легкие. В текущих планах развития московских аэропортов не предусмотрено развитие мощностей под почтовый обмен.
Сложность организации московской сортировочной базы вызывает задержки почты по всей стране
Последняя миля - еще одна причина низкого качества доставки и потери части корпоративной почты. Объясняется низким уровнем квалификации и мотивации почтальонов;
Сквозной процесс - последняя из проблемных областей. Организация доставки через сеть ОПС приводит к перегруженности последних и удлинению логистической цепочки. Совмещение в рамках ОПС доставки и продаж не позволяет упростить обработку отправлений и маршруты, оптимизировать количество ОПС в селе, ввести новые форматы в городе. При этом сотрудникам невозможно сконцентрироваться на продажах, так как необходимо параллельное управление несколькими функциями. Между этапами обработки отправлений в рамках логистического процесса проходят длительные периоды ожидания. Сегодня за отдельные участки цепочки отвечают три структурных подразделения с несогласованными целями. Необходимо ввести сквозную ответственность за весь логистический процесс.
Привести скорость доставки в соответствие с ожиданиями потребителей по географическим сегментам и повысить надежность до 9095% возможно с помощью существенной перестройки логистических процессов, обновления инфраструктуры, а также изменения системы управления.
Резюмируем ключевые инициативы в области логистики: • Оптимизация приема/сбора почты за счет разделения корпоративной и частной почты, корректировки маршрутов для забора больших объемов, улучшения процессов и автоматизации внутри ОПС:
- отделение корпоративной почты снизит нагрузку на перегруженные городские отделения (до 30-50%), позволит оптимизировать график забора почты. Кроме того, корпоративная почта будет в тот же день попадать на сортировку. Модернизация ИТ в ОПС позволит ускорить процесс регистрации и оформления транспортных документов.
Сокращение цикла сортировки в Москве за счет роста мощностей и
синхронизации транспорта и сортировочного процесса:
- потребуется расширить существующий в Москве АСЦ и/или осуществлять предварительную сортировку непосредственно в Москве. Преимуществом расширения текущего АСЦ является консолидация потоков и упрощение процесса сбора. График работы грузового транспорта должен быть синхронизирован с АСЦ. Сегодня грузовой транспорт распределен в течение дня относительно равномерно, при этом большая часть почты готова к отправке с АСЦ между 15-17 часами. Должна существовать возможность отправки дополнительного количества грузовиков, чтобы письма в город доставлялись в день сортировки. Обеспечение стабильности сортировки за счет дальнейшей автоматизации крупных потоков при оптимизации процессов и создании контейнерного обмена.
Почта России планирует дальнейшую реализацию программы автоматизации сортировки для повышения гибкости сортировочного процесса, снижения зависимости от ручного труда (наиболее быстро растущая категория затрат Почты России). Сегодня происходит пересмотр концепции автоматизации как с точки зрения мест строительства, так и предполагаемых мощностей. Параллельно со строительством сортировочных центров, необходимо адаптировать инфраструктуру и процессы Почты России к изменяющейся системе:
· организация контейнерного обмена преследует целью ситуацию, когда все участники логистического процесса имеют возможность работать с контейнерами. Этому будет способствовать реконструкция объектов Почты России, выработка совместных решений с логистическими партнерами, организация всех внутренних транспортных потоков на базе контейнеров;
· разделение корпоративной и частной почты. Следующим шагом станет обеспечение прямого забора корпоративных отправлений и доставки в АСЦ;
· обновление/доработка программного комплекса и адресных баз;
оптимизация процесса обмена между местами сбора почты и АСЦ для исключения вынужденных простоев.
· Ускорение магистральной перевозки за счет создания 5-6 узлов (прямых связей между 5-6 городами), разгрузки московского узла и усиления переговорной позиции с транспортными компаниями:
· переход с системы одного узла на систему 5-6 узлов и организация прямых перевозок между ними обеспечат рост скорости доставки и разгрузят Москву. Сегодня на роль узлов сети почтовой связи кроме Москвы рассматриваются Санкт-Петербург, Екатеринбург, Ростов, Самара, Новосибирск. Консолидация потоков увеличит частоту обмена между городами, а уход от московского узла позволит снизить простои почты.
Также необходимо делать более тесным сотрудничество с аэропортами, авиаперевозчиками и ОАО «РЖД». Почте России необходимо стабилизировать потоки, улучшить информационный обмен, согласовать условия долгосрочных контрактов. С учетом социальной значимости доставки почты, необходима государственная поддержка приоритетности отправки почтовых грузов и развития инфраструктуры приема и отправки почты;
Рост эффективности последней мили за счет роста качества и мотивации персонала:
- планируется рост зарплат, расширение программ обучения, развитие инструментов премирования за результат;
Доставка почты должна быть отделена от ОПС, а инфраструктура доставки моторизована:
- в городе это дает гибкий график работы почтальонов (оптимизацию маршрутов, гибкую реакцию на пиковые нагрузки), позволяет открывать новые форматы отделений без доставочных участков в высокопроходимых местах, снимает избыточную нагрузку на оператора ОПС, позволяет автоматизировать сортировку до маршрута почтальона. В селе позволяет сократить нерабочее время почтальонов и закрыть убыточные отделения, обеспечивая доставку не через ОПС. Это потребует моторизации доставки и установки абонентских шкафов в городах, уточнения адресной базы и разделения доставки почты и пенсий;
Усиление сквозной ответственности за логистику за счет роста полномочий участников процесса и создания стимулов достижения общих целей:
- участники логистического процесса должны стимулироваться к достижению общих целей по доставке при помощи уточненных норм и привязки части компенсации к доле логистических процессов, своевременно достигающих следующего этапа. Необходимо оптимизация логистического процесса через создание выделенного рабочего места с полномочиями в управляющей компании. Целью данной функции является обеспечение клиентских требований по скорости и надежности в ключевых региональных сегментах.
В краткосрочной перспективе реализации требуют следующие основные задачи для достижения ключевых инициатив:
разработать меры по оптимизации логистического процесса;
- определить план внедрения мер по оптимизации процессов в логистическом процессе;
- обеспечить координацию процесса разработки маршрутов от начала до конца;
- обеспечить соблюдение контрольных сроков и клиентских требований по всей цепочке доставки.