Методика налогового консультирования.

Пути повышения качества деятельности налогового консультанта.(хз про что писать в инете говорится только о том что он должен непрерывно самообразовываться и путем чтения современной периодической литературы и каких ни будь курсов там )

Методика процесса налогового консультирования

В соответствии со сложившейся методологией, основанной, прежде всего, на зарубежном и российском опыте оказания консультационных услуг в сфере налогообложения [43, 75, 90, 100, 131, 137, 154, 158, 160, 177, 198 и др.], процесс налогового консультирования - это определенная последовательность действий, которая позволяет решить проблему клиента или позволяет выработать альтернативные решения, каждое из которых имеет свои последствия, но выбор окончательного решения остаётся за самим клиентом.

В процессе налогового консультирования могут быть разработаны мероприятия, осуществление которых позволит налоговому консультанту разрешить проблему клиента и/или создать условия, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Процесс налогового консультирования предполагает, как правило, совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения задач и осуществления желаемых изменений у последнего. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых организации результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон. Этот процесс имеет начало (устанавливаются отношения, и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Процесс консультирования целесообразно разбить на несколько основных этапов, чтобы клиент и консультант могли систематически и методично переходить от фазы к фазе и от операции к операции, которые следуют друг за другом по логике и по времени.

В рамках консультационного процесса обычно выделяют несколько стадий [75]:

• Предварительная стадия.

• Предпроектная стадия.

• Проектная стадия (стадия разработки проекта).

• Стадия реализации проекта.

• Стадия завершения проекта.

• Постпроектная стадия.

Эти стадии необходимо соблюдать и при устном, и при проектом консультировании, однако продолжительность каждой стадии всегда весьма различна.

В дальнейшем, при рассмотрении отдельных этапов консультационного проекта целесообразно будем исходить из того, что каждый из них, по сути, представляет собой консультационный проект со своими задачами, методами их решения и вполне осязаемыми и значимыми результатами. Следовательно, каждый этап может иметь свою цену и служить предметом для отдельного договора, как с одним, так и с разными консультантами.

Существует множество различных моделей процесса консультирования, которые содержат от трех до десяти фаз.

Рассмотрим простую модель из пяти фаз: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение и завершение. Очевидно, что универсальную модель нельзя автоматически применять во всех случаях, но ее можно использовать в качестве основы для выработки и планирования заданий и проектов.

Адаптируя эту модель к конкретной ситуации, можно поменять местами отдельные фазы, например, внедрение можно начать до окончания этапа планирования.

Представляется целесообразным рассмотреть и дать соответствующую оценку каждому этапу процесса налогового консультирования.

Первоначальные контакты. Прежде, чем проводить встречи с консультантами, руководители организации, собирающиеся пригласить консультанта,

должны осознать наличие проблемы и необходимости ее разрешения. Затем важным является признание руководителем, что для разрешения проблемы целесообразно привлечь внешнего консультанта, и уже потом наступает стадия подготовки к заключению договора с консультантом.

Стадия подготовки включает: первые контакты, предварительное обсуждение сторонами сути проблемы и путей ее разрешения, обсуждение того, какие именно изменения требуются в данной организации и чем консультант может помочь ей, достижение сторонами принципиального согласия о сотрудничестве с целью более детального изучения проблемы "на месте" и поиска оптимальных путей ее разрешения, прояснение ролей консультанта и клиента, подготовку плана задания на основании предварительного анализа проблемы, переговоры и соглашение относительно контракта.

Обычно подготовительная фаза длится от одной до шести недель в зависимости от сложности проекта. Как правило, консультант не просит клиента оплатить свои услуги на этом этапе, так как вся работа носит предварительный характер до тех пор, пока не будет подписан контракт. Однако именно на этапе подготовки закладываются основы всего дальнейшего хода проекта. Качественно проведенная подготовка оказывает большое влияние на ход последующей теоретической и практической работы и на характер взаимоотношений сторон, тон которым задается в самом начале.

На этом этапе происходит формирование проектной группы из числа руководителей и специалистов предприятия, назначение ответственного за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта, определение статуса рабочей группы и регламента ее работы.

Предварительное выявление (диагноз) проблемы клиента начинается с определения характера и существа проблемы, анализируются взаимосвязи и причины возникновения проблемы, происходит обоснование необходимости разрешения проблемы, изменений и/или инноваций, определение возможных путей решения проблемы.

Планирование задания включает в себя разработку концепции проекта по разрешению проблемы, определение ресурсного обеспечения для разрешения проблемы (время, характер информации и ее источники, финансы, персонал, материально-техническое обеспечение, назначается ответственный за реализацию проекта со стороны предприятия и т.д.), определение источников финансирования проекта.

На стадии подготовки процесса консультирования определяется необходимый объем диагноза, осуществляется выбор критериев оценки, оценочных шкал, методов, способов и инструментария оценки проблемы. Разрабатывается программа исследований существа проблем и причин их возникновения, исследуются существа проблем и причины их возникновения, собираются фактические данные. Осуществляется систематизация и анализ полученных данных, формирование проектных предложений, технического задания на проектирование, бюджета проекта, плана-графика проектных работ по проекту и другой проектной документации.

Перед заключением договора определяются риски и неопределенности, связанные с разработкой и реализацией проекта. Разрабатываются нормы, правила, процедуры и т.п. документация, регулирующие процесс разработки проекта. Определяются роли сторон на стадии разработки проекта.

Диагноз. Вторая фаза проекта представляет собой глубокий диагноз решаемой проблемы, основанный на тщательном изучении и анализе фактов, анализе и синтезе альтернатив. Стороны ищут ответы на вопросы: является ли основная проблема технологической, организационной, информационной, психологический или иной? Если она комплексная, то какой ее аспект является решающим? Как в организации относятся к изменениям: сознают ли сотрудники их необходимость или придется убеждать людей в необходимости перемен? Обобщая результаты этого этапа, стороны одновременно устанавливают, какие изменения необходимы. Уже во время диагностической фазы могут появляться некоторые решения.

Обычно этот этап длится от двух до десяти недель, однако обнаружению и анализу фактов часто уделяют недостаточно внимания, стараются выполнить этап в более сжатые сроки, что нередко отрицательно влияет на последующее принятие управленческих решений. В связи с этим опытные налоговые консультанты, наоборот, уделяют данному этапу более серьёзное внимание. Определившись с тем, какие требуются данные, а на какие можно не обращать внимания, какие аспекты проблемы следует изучать, а какие пропускать, участники проекта создают фундамент для выработки правильных и качественных решений. Собирая данные, консультант уже влияет на клиента, так как на этом этапе идёт обмен мнениями и информацией.

Планирование действий в процессе консультирования - это третья фаза.

Цель третьей фазы - найти решение проблемы. Этот этап включает выработку альтернативных решений и их оценку, разработку плана осуществления изменений и представление предложений клиенту для принятия окончательного решения. Для планирования действий нужны воображение и творческие способности, а также системный подход к выявлению и изучению возможных альтернатив, анализ возможных социальных и иных неблагоприятных последствий, рисков и неопределенностей. В ходе этого этапа нужно исключить предложения, которые могут привести к тривиальным и бесполезным изменениям. Важный момент этапа планирования - разработка стратегии и тактики осуществления изменений, разработка плана-графика работ, действий, событий, мероприятий и т.п. по разрешению проблемы. Особое внимание уделяется разработке норм, правил, процедур, регламентов, бюджетов и другой организационно-нормативной документации, касающейся необходимых изменений и инноваций. Как показывает опыт практического консультирования, необходимо также заранее предусмотреть возможное сопротивление предполагаемым переменам со стороны персонала и подготовиться к его преодолению.

Внедрение рекомендаций. Это - четвертая фаза консультационного проекта, которая является критерием правильности и реальности предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом. Осуществление ме

роприятий по разрешению проблемы должно осуществляться в соответствии с планом-графиком работ, организационно-нормативной и проектной документацией. Особое внимание необходимо уделять привлечению, обучению и мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений и инноваций. Важным является передача инструментария и методик, обеспечение их использования, корректировка решений, рекомендаций, плана действий и т.п. в случае необходимости. Контроль исполнения проекта и достижения необходимых результатов занимают значительный удельный вес. Разумеется, в ходе реализации могут возникать новые проблемы или выявляться ложные предположения, ошибки в планировании. Может оказаться, что сопротивление переменам сильно отличается от того, которое ожидалось на стадии диагностики и планирования. Следить и руководить реализацией этой фазы крайне важно: не исключено, что придется корректировать первоначальный проект и план действий. Однако при этом возникает вопрос: кто должен следить и руководить реализацией советов консультанта? Вокруг него возникает много недоразумений. Многие задания по консультированию заканчиваются при передаче отчета с предложениями плана действий, т.е. до начала реализации плана.

В США, например, не более 30-50% заданий по консультированию включают этап внедрения. В остальных случаях консультант покидает организацию после фазы планирования действий или даже диагноза, если клиент способен сам справиться с любой фазой проекта. Зачастую, клиент решает расстаться с консультантом после фазы планирования не потому, что он оценил свои возможности и готов реализовать предложения без дальнейшей помощи, скорее, это дань широко распространенному представлению, что консультирование заканчивается передачей клиенту и приемкой им отчетов и предложений. Однако совсем отказываться от услуг консультантов на этапе внедрения нецелесообразно. Даже если клиент чувствует, что способен сам справиться с внедрением, стоит все-таки договориться с консультантом о контрольных встречах, на которых можно будет обсудить текущий ход проектных работ и промежуточные результаты. Консультанты обычно охотно идут навстречу, поскольку сами заин

тересованы в успешной реализации своих предложений. В любом случае роль лидера на внедренческом этапе проекта принадлежит клиенту. Как правило, этап внедрения по времени является самым продолжительным.

Завершающий этап консультационных услуг - это заключительная фаза проекта, на которой происходит оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми, анализ масштабов отклонений и причин их возникновения. Осуществляется разработка дополнительных корректировочных мероприятий и их осуществление в случае необходимости.

По трудозатратам консультанта завершающий этап проекта занимает от одной до двух недель. В то же время имеют место факты, когда продолжительность завершающего этапа затягивалась практически на год, что было вызвано необходимостью внесения серьёзных корректив в ранее разработанный проект.

Нередко клиент просит представить отчет о проделанной работе. Тогда консультант прежде, чем завершить взаимоотношения с клиентом, формирует отчет о проделанной работе, использовании ресурсов и т.д., затем происходит обсуждение отчета, его корректировка и утверждение, и уже потом подписание акта сдачи-приемки работ, и окончательный расчет между сторонами по обязательствам.

Рассматривая этапы налогового консультирования, целесообразно также кратко отразить методы работы консультанта по налогам и сборам. Как правило, методы работы опираются на опыт работы и профессионализм консультанта. Опытный налоговый консультант, как показывает практика, имеет заранее разработанные методики решения конкретных проблем. Например, оказание услуги по постановке налогового учета может сопровождаться в любой организации определенными, заранее прописанными методами. В то же время разработка методики оказания услуг по налоговому консультированию осуществляется каждой фирмой, реализующей эти услуги, самостоятельно. Как правило, эти методики являются коммерческой тайной консалтинговой фирмы.

Методы, используемые при решении проблем клиента, могут являться общими для всех организаций, но применяться в зависимости от задач, поставленных клиентом.

Наиболее часто налоговый консультант использует методы анализа и синтеза, идентификации проблем. Часто решение можно получить, используя метод "мозгового штурма". При принятии решений используются экономико-математические методы, которые подразделяются на различные типы и виды. Главное - оказать помощь клиенту в решении его проблем-, помочь прийти к правильному решению, то есть выбрать из множества вариантов один - наиболее экономически целесообразный. Это не так-то уж просто сделать, если клиент все еще находится под впечатлением событий, доставивших ему массу неприятностей и заставивших обратиться к услугам консультантов. Существует определённая схема профессионального поведения налогового консультанта с клиентом [75]:

• Обсудить спорные вопросы, касающиеся выбора решения.

• Исследовать возможности выбора.

• Похвалить клиента за принятие и рассмотрение различных вариантов.

• Попросить оценить альтернативные варианты и сравнить их с теми, которые были предложены самим клиентом.

• Возражать против непринятия выбора решения клиентом без соответствующего обоснования.

• Попросить клиента высказать свои соображения по непринятию выбора решения.

• Проиллюстрировать клиенту соответствующими расчётами последствия отказа от выбора решений, акцентировав особое внимание на тех негативных явлениях, которые наступят незамедлительно (санкции, иски со стороны контрагентов, финансовые потери разного рода и т.д., включая и имидж организации).

•

Анализируя существующие методы налогового консультирования, необходимо, на наш взгляд, показать и критически оценить модели налогового консультирования, широко применяемые в практической деятельности.

Прежде всего, необходимо подчеркнуть, что консультирование - процесс многогранный, так же, как и проблемы, с которыми сталкиваются руководители и специалисты предприятий. Понимание роли, которую могут сыграть налоговые консультанты, поможет им при постановке задачи, формулировании требований к качеству услуг и результатам. В зависимости от вида консультирования, изменяются не только роли, но и характер ответственности сторон.

В настоящее время наиболее распространёнными являются, следующие виды моделей налогового консультирования:

1. Экспертная модель консультирования.2. Проектная модель консультирования.3. Процессная модель консультирования.4. Обучающая модель консультирования.

Рассмотрим, в чём же заключаются основные отличия выше перечисленных моделей.

1. Экспертная модель консультирования - это:

• Устные консультации в режиме "вопрос-ответ".

• Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению и т.п.

• Письменные ответы на поставленные вопросы.

• Постановка вопросов для рассмотрения специалистами организации. Обратная связь и комментарии.

• Письменные обзоры литературы, нормативных документов, практики и обычаев делового оборота и т.п. применительно к рассматриваемой ситуации.

• Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства. Наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике, участие в регламентных мероприятиях и совещаниях и т.п.

•

• Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин и трудностей предприятия. Выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов. Специальные программы исследований. Формирование респондентных и экспертных групп и т.д. Использование специального диагностического инструментария. Модельное проектирование.

• Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения.

Роль организации - заказчика:

Обеспечение консультанту доступа к необходимой и достаточной информации. Оценка результатов. Роль консультанта:

Информирование и разъяснение руководителям и специалистам организации смысла норм, правил и процедур и т.п., действующих в налоговом законодательстве. Помощь и ассистирование руководителям и специалистам организации по специальному запросу.

2. Проектная модель консультирования

Налоговый консультант при реализации модели проектного консультирования только предлагает и вырабатывает решения. Помощь клиенту заключается в анализе и определении его проблем, передаче своих теоретических и технических знаний. Клиент только внедряет принятые консультантом решения.

Роль организации - заказчика:

Предоставление необходимой информации консультанту для определения проблемы клиента, информирование и разъяснение специалистами организации налогового консультанта по его специальному запросу. Внедрение разработанных и принятых консультантом решений.

Роль консультанта:

Организация и управление процессами сбора информации и ее анализ, а также разработка, обсуждение и принятие решений. Выбор форм индивидуальной и групповой работы в рамках консультационных проектов, управление групповой работой. Разработка и внедрение способов сбора и обработки выска

занных идей, оценок, суждений, предложений, представления результатов проектирования.

3. Процессная модель консультирования.

Процессное консультирование это:

• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами организации без суждений, оценок и каких - либо комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

• Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы, как без суждений, оценок и каких - либо комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы, так и с ними.

• Участие в процессе принятия решений. Участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса.

• Надзор за внедрением рекомендаций. Проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков.

• Участие во внедрении. Корректировка проекта и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов.

• Прямое вмешательство в управление. Принятие управленческих решений, направленных па внедрение рекомендаций. Разработка приказов и распоряжений, обязательных для исполнения сотрудниками предприятия. Определение порядка, норм и правил выполнения работ и процедур.

Роль предприятия - заказчика:

Активное взаимодействие с консультантом в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом. Высказывание своих идей, соображений, предложений. Совместный с консультантом анализ проблем и выработка решений.

Роль консультанта:

Организация и управление процессами сбора информации и ее анализа, а также разработка, обсуждение и принятие решений. Выбор форм индивидуальной и групповой работы в рамках консультационных проектов, управление

групповой работой. Разработка и внедрение способов сбора и обработки высказанных идей, оценок, суждений, предложений, представления результатов проектирования.

На всех этапах проекта активное взаимодействие с заказчиком. Сбор внешних и внутренних идей, оценка решений, полученных в процессе совместной с заказчиком работы, приведение их в систему рекомендаций, при необходимости участие во внедрении рекомендаций.

4. Обучающая модель консультирования

Обучающее консультирование - это:

• Стандартная программа. Предприятие выбирает семинары, деловые игры, тренинги т. п. из предлагаемого консультантом перечня.

• Специально адаптированная программа. Проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий.

• Специально сформированная группа. Консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы: разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы: анкетирование, собеседование, деловые игры, анализ личных дел, обсуждение с руководителями и т.д.

• Подготовка участников к групповой работе. Для повышения эффективности и результатов учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит специальные тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений у учебной группы.

• Обучение методикам и инструментарию решения задач. Задача консультанта - передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам предприятия таким образом, чтобы в его отсутствие они бы могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности.

Роль консультанта:

Предоставление как теоретической, так и практической информации по соответствующей проблематике в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, раздаточных материалов, формирование перечня рекомендованной литературы, разработка учебно-практических пособий, "кейсов" и т.д.

Подготовка почвы для возникновения идей. Передача приемов и способов решения задач. Особое внимание уделяется полному погружению участников в проблематику. Оно проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения. Как правило, заканчивается эскизным проектированием каких - либо изменений и инноваций.

Модели налогового консультирования

Охарактеризованные выше модели налогового консультирования [75] для наглядности восприятия можно представить в виде следующей таблицы (табл.12).

Практика осуществления консультирования в сфере налогообложения показала, что максимальный эффект от сотрудничества с консультантом и достижения целей консультационного проекта достигается при осознанном комбинировании различных видов консультирования. Объединяет все перечисленные роли консультанта и снимает ограничения и различия экспертного, обучающего и процессного консультирования комплексное консультирование. Именно

такой тип консультирования становится всё более востребованным на практике [75].

 

Отчет налогового консультанта составляется по окончании деятельности налогового консультанта в соответствии с содержанием договора его предметом и в его сроках. В не налоговый консультант раскрывает результаты по проведенной им работе выявленные проблемы пути и методы их решения.

 

 

8. Особенности налогового консультирования отдельных категорий налогоплательщиков.

Налоговое консультирование на этапе оформления бизнес – решения. Налоговое консультирование налогоплательщиков, использующих различные способы оптимизации налогообложения. Налоговое консультирование налогоплательщиков - физических лиц.