А) Продуктовая структура

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. В настоящее время эту структуру используют большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией.

В этой структуре создается определенное количество частично автономных СБЕ, каждое из которых возглавляется управляющим, которому передаются полномочия по выпуску и сбыту какого-либо продукта или услуги.

Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) полностью подчиняются этому управляющему.

Особенностью данной стратегии является централизация подразделений маркетинга, снабжения, но главное – финансовой службы. В то же время в случае реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируемыми должны быть потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Между основными дивизионами (бизнесами) появляется обоюдная взаимосвязь. Должен осуществляться интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, людскими и материальными ресурсами, что значительно усложняет и «удорожает» систему управления.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же времени, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один- два вида продукции.

В результате фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Это происходит в частности и потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ внутри СБЕ.

Функции руководства оперативной деятельностью и разработки бизнес-стратегии должны находиться в руках дивизионных менеджеров. Однако постановку конечных целей деятельности дивизионов и ротацию кадров, руководящих бизнесами, должны осуществлять менеджеры корпоративного уровня. Выбор поставщиков для обслуживания бизнесов, вероятно, также должен осуществляться менеджерами корпоративного уровня в тесном контакте с руководителями дивизионов.

Поскольку отдельные СБЕ финансово несамостоятельны, то высшему менеджменту корпорации легче производить в случае необходимости целевые инвестиции в тот или иной дивизион (СБЕ), даже если его собственные финансовые результаты не позволили бы это сделать.

Основной недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.