Руководитель и подчиненные в системе управления предприятий общественного питания

 

1.1 Руководитель и подчиненные в системе управления

Руководитель способен решать стоящие перед организацией задачи только благодаря людям, работающим в организации. Когда он эмоционально грамотно и компетентно реагирует на результаты решения задач и на сотрудников, которые участвуют в этом; интеллектуально и чувственно разбирается в рабочих ситуациях; грамотно оценивает деловые и личные качества сотрудников, он обеспечивает успех себе, сотрудникам и общему делу. Одна из главных задач руководителя - помнить о людях, о том, что это живые, эмоционально реагирующие сотрудники, являющиеся частью организации. Для сохранения имиджа организации и собственного статуса эффективного руководителя управленцу нужно уметь понимать эмоциональные особенности взаимоотношений с подчиненными. Отрабатывать качества профессионального, компетентного управляющего, который «заряжает» людей на достижение успеха, позволяет людям вносить в производство креативные идеи, от которых зависит реализация товара на рынке сбыта, поступления денег в организацию, а также удовлетворение личных амбиций. Руководитель обязан быть ответственным за свое эмоциональное состояние, как во благо себе, так и для сохранения своего влияния в отношениях с сотрудниками. Следовательно, ему необходимо научиться предвидеть реакции подчиненных в различных ситуациях, чувствовать их интуитивно, знать законы и нормы группового развития сотрудников в организации.

Процесс взаимоотношений руководителя и подчиненных - это общение друг с другом и взаимовлияние друг на друга в совместной работе для достижения единой цели. Руководитель направляет подчиненных ему людей на выполнение определенных задач, которые стоят перед организацией. Определенные рамки производственного пространства и его особенные деловые связи вызывают различные эмоциональные состояния у сотрудников. Эти эмоциональные состояния влияют на трудовой процесс, на принятие правильных решений, на достижение поставленных целей.

Возникает вопрос о сути взаимоотношений руководителя и его подчиненных. «В чем состоит суть руководства? В постановке целей и задач перед элементами - людьми, нужно, чтобы они от своих собственных идей и задач отказались и обязались бы принимать мои идеи и задачи. И именно это происходит в рамках организации».

Все решения на пути к успеху находятся под влиянием эмоций. Эмоции - это естественная и нормальная часть обоснования и принятия решений. Эмоции имеют свой особенный химический почерк в организме и влияют на дыхание в разговоре, движение тела, на ощущение восприятия времени и многое другое. Руководителю необходимо развивать навык внимательного наблюдателя, который учитывает эмоции и чувства своего подчиненного в общении и деятельности.

Руководство - это не профессия, а роль человека в этом. В этой роли каждый свободно выбирает для себя способы взаимодействия с людьми, реакции, которые его устраивают, меру влияния. Руководитель формирует свою культуру речи, стратегии, особенности коммуникаций в организации. Таким образом, в пространстве организации будут функционировать те эмоции и чувства, которые свойственны руководителю.

Рассмотрим ситуацию увольнения сотрудников по причине реорганизации производства. Эмоциональная реакция у людей индивидуальна и непредсказуема. У каждого человека и руководителя, в том числе, есть желание, чтобы принимали значимость его «Я», значимость его личности. Многие люди, побывав в положении увольнения, возможно помнят, какие при этом возникают эмоциональные реакции и чувства.

Сотруднику, который много лет проработал на одном месте, свойственно эмоционально «прилипать» к организации, к людям, к руководителю, к сложившимся отношениям, производственному времени. Стабильность организации позволяет иметь чувство уверенности и покоя, радости и ощущения важности работы в организации. Эмоциональное «прилипание» можно наблюдать в период реорганизации производства, при увольнении людей из организации, когда возникает растерянное чувство одиночества, безнадежности, покинутости, страха за свое будущее и будущее членов семьи.

Следовательно, руководителю необходимо иметь знания об эмоциональном состоянии увольняемого, чтобы выражать чувство заботы и уважения к человеку, который проработал какое-то время в организации и вносил свой труд, свои эмоции в продвижение продукта производства.

 

 

1.2 Метод взаимодействия руководителя с подчиненными

Взаимодействия руководителя и подчиненных часто рассматриваются через призму стиля руководства. Наш анализ ограничивается именно таким «срезом» проблемы. Более полувека изучения проблемы стиля руководства высветило как наиболее привлекающие внимание исследователей затененные аспекты, о которых принято деликатно говорить: «Эти вопросы, к сожалению, остаются малоизученными». В первом приближении можно выделить несколько таких аспектов, почему-то устойчиво недооцениваемых учеными.
В разных научных классификациях выделяются, как правило, несколько стилей руководителей. В то же время стиль — этот феномен интеграции индивидуальности руководителя и условий его деятельности — совершенно не распространяется на активность подчиненных. О стиле подчиненных в научной литературе не упоминается, хотя стили руководства присущи каждому руководителю, занимающему любую иерархическую позицию. Другими словами, у всех руководителей, занимающих должность выше бригадира, мастера участка, начальника объекта и т. п., то есть руководителей низового звена управления, всегда есть стили руководства и не имеющие такого стиля подчиненные, выступающие, в свою очередь, в качестве руководителей по отношению к другим субъектам,

занимающим более низкую иерархическую ступень.

Заявляя о динамике развития производственного коллектива, выделяя этапы продвижения проекта и разные стадии «зрелости» подчиненных, исследователи чаще ограничиваются методом «поперечных срезов». В то же время очевидно, что 3-4 типа «состояния зрелости подчиненных» едва ли могут полноценно отразить все многообразие процессов изменения взаимодействий субъектов совместной деятельности. Скорее здесь можно говорить не столько о типовых «состояниях» субъектов, а о динамике изменения их взаимодействия.
Восприятие друг друга субъектами совместной деятельности также чаще описывается как целостный, инвариантный, не расчленяемый стабильный феномен. Но очевидно, что та или иная динамика во взаимодействии субъектов совместной деятельности (карьерный рост, продвижение проекта, служебные перемещения, ротация и пр.) не может не отражаться на особенностях их восприятия друг друга, продуктов деятельности, целей, смыслов и пр.
Обобщая, можно предполагать, что в число атрибутов совместной деятельности входят динамика и асимметрия взаимодействия и восприятия партнеров (как следствие иерархии позиций субъектов совместной деятельности). Предположим также, что управленческая асимметрия восприятия и взаимодействия партнеров является серьезным фактором успешности их совместной деятельности.
Обратимся к литературным источникам. По мнению В.С. Скворцова, руководители обычно придерживаются одной из двух доктрин — командного или рефлексивного управления. Командное управление нацелено на организацию деятельности, носящей преимущественно исполнительский характер с ограничением инициативы подчиненных. Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий. Степень соответствия работников предъявляемым руководителем требованиям обусловливает отнесение их к типу «более или менее предпочитаемых подчиненным». После этого руководителем приписывается работнику определенный уровень развития его деловых качеств и определяются методы организации его труда.Руководители с ориентацией на решение требуют от подчиненных точного выполнения полученных распоряжений и предпочитают использовать методы командного воздействия, направляющие исполнение в жестко заданные рамки, отвергая при этом советы и предложения работников.Руководители с ориентацией на проблему полагают, что подчиненные должны стремиться к улучшению полученного распоряжения, и более эффективными считают методы воздействия, стимулирующие творческую активность и предприимчивость работников. Такие руководители способны изменить принятое решение с учетом мнения исполнителя. Отнесение работника к одному из типов влияет на оценку его деловых качеств вышестоящим партнером. Оценка «более предпочитаемого» руководителями подчиненного завышается, а «менее предпочитаемого» — занижается.
Р. Танненбаум и У. Шмидт обращают внимание на менее изученную иерархию управленческих взаимодействий субъектов. В вертикальном континууме руководства они выделяют семь стилей — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных: «Управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют» — он «должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения» — «выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных», «предлагает предварительные решения , которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненных» — «излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение» — «устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения» — «управляющий и подчиненные совместно принимают решения». Различие стилей отражает нетождественность и даже асимметрию управленческих взаимодействий руководителя с вышестоящим руководителем и своими подчиненными — одни более ориентированы на вышестоящих, другие — на подчиненных.

1.3 способы повышения эффективности управления в организации

Давно известно, что одной из важнейших составляющих успешной деятельности организации является повышение эффективности управления. В настоящее время принято выделять несколько основных способов, использующихся для повышения его эффективности. Такие способы направлены обычно непосредственно на руководителя, на его профессиональные и личные качества, либо на отдельный элемент управленческой деятельности. Работа, целью которой является повышение эффективности управления, может начинаться с того элемента, модернизация которого представляет наибольшую актуальность. На этом этапе проводимой работы важно не забывать, что между этими элементами имеется четкая взаимосвязь. Для того чтобы было более понятно, рассмотрим некоторые пути эффективности управления более подробно. Одними из самых распространенных путей являются:

Ø Работа по совершенствованию структуры управления. Сюда можно отнести действия, целью которых является максимальное упрощение структуры, определение полномочий действующего руководства с учетом личных качеств и квалификации. Также сюда относятся работы по децентрализации большинства основных функций;

Ø Работа по созданию и реализации стратегии развития фирмы. Такая работа проводится на основе результатов исследования слабых и сильных сторон организации. Кроме этого, на данном этапе разрабатывается философия и политика компании, которая охватывала бы все функциональные области;

Ø Мероприятия по разработке информационной системы организации. Такая система сможет обеспечить эффективной коммуникационной связью между подразделениями и сотрудниками;

Ø Работа по формированию системы принятия решений, процедур и правил управления, а также системы стимулирования;

Ø Внедрение системы повышения квалификации работников. При этом образовательный процесс может быть построен на основе переподготовки, творчества, развития инициативы. Важно, чтобы процесс обучения был постоянным.

Кроме того, в современных рыночных условиях, помимо вышеперечисленных путей для повышения эффективности управления, также важны и индивидуальные качества менеджера. Важно, чтобы управляющий владел не только глубокими и разносторонними знаниями, но и отличался деловитостью, оперативностью, постоянно бы проявлял инициативу, обладал чувством нового. Чтобы трудовая деятельность была более эффективной, существуют различные меры воздействия, в том числе и на менеджеров. Важнейшим стимулом роста руководящего работника является его систематическое продвижение по карьерной лестнице. Менеджер будет еще более эффективно работать, если будет уверен, что в скором времени за достигнутую результативность его ждет продвижение.