Понятие и виды управленческого взаимодействия.

Управление представляет собой многогранный процесс. Он включает в себя вы­работку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, полу­чение и анализ информации о результатах, корректировку и т. п. Все это происхо­дит в рамках постоянного взаимодействия субъектов управленческой деятельности (подразделений, должностных лиц и проч.).

По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется.

Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. В крупных ор­ганизациях оно возможно лишь в ограниченных масштабах, и в большинстве слу­чаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.

Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно.

По содержанию оно бывает техническим, информационным или администра­тивным.

Техническое взаимодействие имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и проч.).

В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными.

В процессе административного взаимодействия осуществляются:

• передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомен­даций;

• контроль их работы;

• координация действий и проч.

Административное взаимодействие между субъектами управления бывает вер­тикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным (коорди­национным).

В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководящему центру. На основе горизонтального обеспечивается согласование их самостоятельных дей­ствий в интересах достижения общей цели.

Вертикальное взаимодействие осуществляется прежде всего с помощью распо­рядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и заданий ис­полнителям.

Распорядительство основано на субординации — служебном подчинении млад­ших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимо­стью. В соответствии с ней руководители имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения.

Субъектами отношений субординации являются подразделения и управленче­ские должности разных уровней, которые находятся между собой в иерархическом соподчинении. Наиболее яркий пример распорядительства — линейное руковод­ство.

Сегодня при решении большинства проблем исполнителям приходится напря­мую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с параллельными звеньями, функциональными службами.

Поэтому, чтобы их избежать, механизм субординации необходимо дополнять механизмом координации. Посредством ее происходят распределение видов дея­тельности организации во времени и пространстве, обеспечение целостности, ус­тойчивости, согласованности взаимодействия ее различных частей, отношений со средой, синхронизация и интеграция усилий, направленных на решение общих за­дач.

Координация бывает вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает единство и согласо­ванность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Ее примером служит дирижирование оркестром.

Близким по сути координации является регулирование — деятельность по устра­нению отклонений от заданного режима функционирования. Но если в случае ко­ординации таких объектов бывает несколько, то регулироваться может и один.

Чем сложнее организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее необходимость вертикальной координации и регулирования, которые осу­ществляются с помощью следующих рычагов.

Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправны­ми должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к раз­ным «ведомствам» (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно осу­ществляется с помощью горизонтальной координации.

Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой и противоре­чивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и быстро­го изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять для нахождения «общего языка» и экономии времени прямыми распоряжениями и вертикальной координацией.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организа­ции — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы поста­новки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления дея­тельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе).

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для ис­полнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписы­вают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивает­ся подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содер­жание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

А. Файоль утверждал, что функциональная специализация в управлении долж­на сочетаться с «единством командования». Функциональные специалисты явля­ются оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший ру­ководитель без помощников не способен справиться с оперативной нагрузкой.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать со­веты нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тотили иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, рефе­ренты, консультанты и проч.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности руководителейи исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, ана­лизировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответ­ствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия со­вместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право(также от имени высшего руководства) согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее це­лям организации.

Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комис­сии, создаваемые на временной или постоянной основе для решениясложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обяза­тельном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решени­ям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствиеприни­маемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противномслучае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юриди­ческой точки зрения. В то же время руководители могутигнорировать мнение юри­ста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиямиобладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не можетпоявиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходи­мости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отноше­нию к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).

Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организу-ет подбор и расстановку кадров и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для админи­стративного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными.

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъек­тов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического ком­форта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.