А теперь обещанная мораль...

Говорят, по статистике (печальной статистике) - более 50% внедрений КИС заканчиваются именно провалом (На Ваш вкус - Является ли провалом состоявшееся внедрение, но при бюджете на внедрение, выросшим в 3 раза?). За рубежом этот показатель немного ниже (слышал цифру - до 35%). Такая разница объясняется более отлаженной технологией внедрений за рубежом, что несколько уменьшает влияние человеческого фактора. Именно этот фактор и представляет самую огромную сложность при внедрении.

Кто ставит задачу? Человек... Пусть специалист (кстати, далеко не всегда. Часто звонит директор и говорит: "Мне нужна большая кнопка, на которую я нажму и все узнаю про долги клиентов, как свои сотрудники работают и какая завтра погода". Ирония, но приходится объяснять, что кнопку мы сделаем, да вообще-то её и без нас в типовых решениях уже сделали, только если мы не научим еще 30 человек вовремя и корректно заносить информацию, нести ответственность за участие во всем документообороте, то кнопочка эта не заработает. Разве что погоду покажет.), пусть IT-специалист ставит задачу, но ему же хочется шедевр создать! А людям работать надо...

Кто принимает задачу? Человек... Пишет постановку задачи, техническое задание? Человек... Вас одолел полный пессимизм? А вот это зря! Это как раз и будет выходом из любого сложного положения при условии... Давайте перечислим условия:

· С Вами должны работать специалисты, участвовавшие во внедрении не один раз. Попросите у фирмы резюме на сотрудников, которые выдвигаются для участия в проекте, оцените уровень их подготовки, образования (не верьте тем, кто говорит, что это абсолютно не важно, в консалтинге это очень важно), опыт. Имеют ли какие-либо сертификаты. Поговорите на предметную область. Знает ли Менеджер проекта (человек, который будет работать непосредственно с Вашими людьми) что такое бюджетирование, финансовый результат, расчет себестоимости, закрытие месяца, курсовая и суммовая разница, незавершенка, амортизация и т.п. Нет, не на уровне главного бухгалтера вместе с фин. директором (но такое бывает, если встретили такого человека - Вам повезло), а на уровне понимания этих областей.

· Менеджер проекта Исполнителя должен быть целеустремленным (а не "мямлей"), амбициозным (но не "вилкой для вешания лапши"), честным.

Заметка. Как это узнать, Вы же все равно ничего не понимаете в автоматизации? Очень просто. Прикиньтесь полными идиотами ("Скажите, у нас за год парк компьютеров вырастет до 200 машин. Стоит нам сейчас покупать 1С:Бухгалтерию?" Если его цель - продать, то ответ будет "Стоит", если он еще и умен при этом - "Стоит, но версию SQL". А вот если человек пришел решать Ваши проблемы, то он спросит - "А почему 1С? А сколько из них будут работать в этой системе? А надо ли рассчитывать зарплату (и скольким сотрудникам) и т.д.). Если у человека создастся впечатление, что Вы не знаете за что собираетесь платить, а платить готовы, то история знает 2 варианта продолжения разговора: 1. Менеджер глубоко и грустно вздохнет, и начнет медленно, разжевывая объяснять, что Вам нужно, что нет. 2. Постарается загнать Вам самое дорогое.

· Он (мы продолжаем говорить о Менеджере проекта)- индивидуальность, а не размыт в Громком Раскрученном имени своей фирмы. Ибо размер фирмы - не показатель качества и успеха внедрений. Это факт! Сначала он преподносит себя, потом уважает свою фирму и чтит её миссию (кстати, поинтересуйтесь - есть ли у фирмы миссия. Я понимаю, что это стало слишком модным. Если миссия есть - это еще не говорит о устойчивом моральном облике фирмы, но если менеджер ее ценит и понимает - уже пол дела. А вот если миссии нет вообще - это уже странно).

· И еще одно. Если для Вас выполняются не разовые работы и проект не мал (все в мире относительно, но скажем измеряется тысячами долларов) и с Вами не разу не встретился ТОП-менеждер (я имею в виду рулевых фирмы Исполнителя. Директор, если фирма не крупная (до 30 чел.) или заместитель (какой-нибудь по IT) - (до 60 чел.) или Начальник отдела (до 100 чел.), то это странно. И это придумал не я (а вот про градацию по численности - моя идея, можете свою придумать). Дело в том, что не состоявшееся внедрение - это проблема Исполнителя не меньше, чем Заказчика. Во-первых, бельмо на имя фирмы. Если об этом узнают потенциальные клиенты, то река Заказов высохнет. Во-вторых, они уже не смогут по требованию Заказчиков предоставлять рекомендации (Потенциальный Заказчик: "Дайте, пожалуйста, тел. Фирм Х и У ?" - Исполнитель: "Х, пожайлуста, а У не может, да лучше им и не звоните, они Вам все-равно ничего не расскажут"). Сразу возникают смутные сомнения. В-третьих, деньги будут получены не все, а если Заказчик попробует вернуть уже выплаченное через суд, то лучше вернуть, а то полет фирмы считай окончился. И все-таки, спросите Вы, зачем приходить руководству на встречу? Отвечу: чтобы быть уверенным, что менеджер правильно оценил ситуацию, что это не изначально обреченный проект, что в проекте заинтересовано высшее руководство Заказчика, а не только системный администратор и еще много разных факторов, прямо или косвенно влияющих на успех внедрения. Не зря же в Европе во время тендера смотрят C.V. директора (жизнеописание) и его благосостояние. При равных условиях, выбирают фирму, у которой директор более образован и твердо стоит на ногах.

Советы бесплатные, но ведь на нашем сайте :-). Значит нам нечего скрывать. Успехов Вам... да с нашей помощью!

Ген. Директор ООО "КВФ Сегмент" / Ватёнкин Александр Геннадьевич
Менеджер Проектов ООО "КВФ Сегмент" / Клещёнок Сергей