Премии и бонусы. Переменная часть вознаграждения.
Премия – денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику в качестве поощрения за достижения в работе.
Процент – денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж – для менеджера по продажам, в процентах от привлечённых кредитов – для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.
Бонус – денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случае нет.
В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объём поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.
Премия за промежуточный результат | Премия за конечный результат |
Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10% до 70% от базовой зарплаты сотрудника. | Зависит от количественной и качественной эффективности работы компании. Может составлять от 30% до 330% от месячной базовой зарплаты сотрудника. |
Варианты премирования работников функциональных подразделений
· По показателям, отражающим результаты работы данного подразделения, с использованием в качестве дополнительных показателей премирования основных результатов деятельности организации в целом.
· По показателям, отражающим основные результаты деятельности организации, с использованием в качестве дополнительных показателей премирования результатов работы данного подразделения.
· По показателям премирования, отражающим результаты работы как данного подразделения, так и организации в целом.
При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объёмов реализации. Существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:
· Фиксированный или плавающий процент от объёма личных продаж
· Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу
· Фиксированный процент от маржи по сделке
· Фиксированный процент от объёма реализации в момент поступления денег на счёт продающей компании
· Выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам
· Выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам
При построении эффективной системы премирований учитываются следующие параметры:
· Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда
· Диапазон премирования
· Показатели результативности, влияющие на премиальную часть
· Правила расчёт по каждому показателю
· Периодичность выплаты премии
Соотношение постоянной и переменой частей оплаты труда
На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда в свою очередь будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой их которых будет своё соотношение оклад-премия.
Группы могут быть
· Руководители, от которых зависит бизнес-результат
· Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат
· Сотрудники, которые помогают сотрудникам группы 2 добиваться результатов
· Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики,..)
Основные принципы ранжирования групп
· Чем больше степень влияния на результат компании, тем больше премиальная часть
· Чем выше уровень полномочий, тем больше премиальная часть
· Чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже премиальная часть
· Чем сложнее оценить количественный результат деятельности сотрудника/подразделения, тем больше премиальная часть.
Устанавливая размер премиальной части, необходимо помнить, что эта дополнительная компенсация должна быть значима для сотрудника, иначе она потеряет смысл как стимул. В России этот показатель не ниже 15% от оклада.
Диапазон премирования
· Максимальный (100% и больше)
· Средний (около 50%)
· Минимальный (10%-20%)
· Премирование не предполагается
Показатели результативности, влияющие на премиальную часть
· KPI
· Финансовые показатели
· Нефинансовые показатели
Правила расчёта по каждому показателю
· Показатели, влияющие на премию, должны быть переведены в цифровой формат
· Должны учитываться все показатели, важные для данного подразделения/должности
· Расчёт показателей обосновывается – на основании чего применяются те или иные правила расчёта формулы, шкалы.
Периодичность выплаты премии
· Связана с возможностью фактической оценки бизнес-результата
· Год, полгода, квартал, месяц
Соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения
· Степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение финансовых/нефинансовых результатов деятельности. Если от результатов работы подразделения или сотрудника напрямую зависят такие показатели, как выручка, прибыль, затраты, выпуск продукции, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше
· Уровень полномочий для данной должности. Чем выше уровень полномочий (как правило, зависящий от уровня должности в организационной иерархии), тем больше может быть доля премиальных выплат в составе заработной платы.
· Чётко прописанные обязанности. Чем более регламентированы обязанности, тем больше доля постоянной, окладной части, и меньше – премиальной.
· Измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника. Если для конкретной должности/подразделения можно определить такие показатели, которые будут объективно измеримы, целесообразно делать премиальную часть больше. И наоборот, если деятельность подразделения/сотрудника сложно оценить количественными показателями, логично увеличивать долю постоянной части заработной платы.
Тема 6.