Российская модель менеджмента
Казалось бы, что тут нового? Ну, глобализация – сейчас все твердят о глобальной экономике. Ну, государство – в какой стране оно не влияет на поведение граждан? Гибкость руководителя – да, современный менеджмент твердолобых не приветствует. А уж о профессиональной грамотности управленцев и говорить неприлично. Новость заключается в «раскладе сил» этих факторов в матрице SWOT-анализа (аббревиатура от Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), которую мы использовали для рассмотрения отечественной модели менеджмента. Теперь нам известно, в чем кроется сила российских руководителей, данная им мировым управленческим опытом, местной исторической и культурной традицией. И по каким причинам эта сила обращается в свою противоположность.
«Единственное, что нас объединяет, это наши различия» – таков один из выводов нового делового журнала «European Business Forum». Его первый выпуск открывается подборкой материалов на тему « Есть ли будущее у европейской модели менеджмента?». То, что европейцы именно сейчас подняли проблему управленческой самоидентификации, факт многозначительный. Кроме очевидной причины – завершить дело строительства единой Европы, здесь кроется еще один мотив, связанный с менеджментом как таковым.
Объединение Европы – это и повод для того, чтобы выдвинуть наконец достойную альтернативу американской (или англосаксонской) модели управления бизнесом. Все послевоенные десятилетия, пока эта система внедрялась в экономику Старого Света, европейцы, мягко говоря, недолюбливали ее. И не потому, что она неэффективна. Как раз наоборот, система «слишком» нацелена на эффективность, под которой понимается прежде всего приращение акционерного капитала. Но она пренебрегает системой ценностей, сложившейся в Европе в 50–80-е гг., таких как ориентация на длительное существование компании, особое отношение к человеческим ресурсам (например, отпуск в Италии в среднем в три раза длиннее, чем в США, невзирая на то, что американцы всем плешь проели разговорами о производительности) и социальное согласие (европейцев шокирует тот факт, что в США у топ-менеджера зарплата в 300 раз больше, чем у рабочего). Видимо, эта нелюбовь и дальше протекала бы в латентной форме, если бы в последние годы мир не охватила страсть к глобализации. Выяснилось, что управлять глобальной экономикой при помощи монокультурной модели менеджмента очень трудно, ей не хватает гибкости. Американцы и японцы – самые яркие представители такого подхода: застрельщики глобализма, они первыми же столкнулись с необходимостью ревизии своих управленческих постулатов. Одним приходится преодолевать узость технократического подхода к управлению, когда все подчинено интересам прибыли, а другим – социального, когда в центре внимания интересы коллектива. О том, что это весьма трудная задача, судить можно по одному примеру. Среди выдающихся достижений Джека Уэлча, главы компании «Дженерал Электрик», которого журнал «Fortune» назвал менеджером столетия, есть и такое: он создал глобальную компанию, не уничтожив при этом местную культуру в подразделениях, расположенных за пределами США.
На первый взгляд непонятно, что за новое слово тут может сказать Европа, у которой вообще нет своей модели менеджмента. Да и корректно ли говорить о такой модели? Ясно ведь, что испанцы или греки никогда не станут работать так же, как шведы или немцы. Чтобы всерьез противопоставить что-то американцам и японцам, давшим миру лучшие модели управления XX в., европейцам необходимо продемонстрировать другое единство, нежели основанное на унификации культуры. Они заявляют, что такое единство ими найдено: оно – в толерантности, т.е. как раз в терпимости к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они ни находились. Это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, вылилось в такие привычные сегодня явления в бизнесе, как многоязычие топ-менеджеров, учет местных особенностей в структурах и управленческих процедурах компаний. Короче говоря, что для «Дженерал Электрик» – выдающееся достижение, то для «Филипс», «Нестле» или ABB – норма жизни. Более того, ожидается, что это даст шанс всему европейскому бизнесу в мировом мас-штабе.
Впрочем, идея национально-культурной терпимости – лишь видимая часть айсберга под названием «менеджмент в глобальной экономике». А суть его гораздо глубже – она в принципиально новом отношении к людям в организации. На смену человеку экономическому (США) и социальному (Япония) приходит человек информационный или самореализующийся. Для него преобладающий мотив работать в компании – не деньги и не чувство долга, а совпадение его системы ценностей с ценностями коллег. Фирма превращается в «клан» людей – носителей более или менее одинаковой культуры. Значит, границы той или иной модели управления определяются уже не национальными или региональными границами – они сужаются до размеров конкретной организации. А в идеале эти границы должны сузиться до размеров каждого человека.
Глобализация бросает самый масштабный за всю историю бизнеса вызов руководителям, требуя от них такой гибкости, которая возможна лишь при полной гармонии со средой как вне компании, так и внутри нее. Должно это радовать российских менеджеров? Еще как! Иначе они не могли бы ни на что претендовать в профессиональном плане, кроме роли эдаких дикарей от управления. И все мучились бы, решая дилемму, какая модель им ближе: американская или японская. Теперь понятно, что никакая. То есть им близко все. Например, исследования показывают, что отдельные регионы России предрасположены к разным экономическим моделям, существующим в странах с развитой рыночной экономикой. Шведская модель более приемлема для Северо-Западного региона, в том числе Санкт-Петербурга, Новгорода, Пскова и для ряда районов Западной Сибири. А для Восточной Сибири, центра Урала и Московской области, оказывается, больше подходит американская модель хозяйствования.
Список «закономерностей» можно продолжить, но он мало о чем говорит. Потому что на самом деле каждая компания в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом своих руководителей, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, финансовых возможностей и других причин творит собственную, неповторимую модель управления. И если раньше специалисты склонны были считать такой разнобой признаком незрелости менеджмента, следствием переходного периода в экономике, то теперь, видимо, их оценки должны стать менее категоричными. Они должны признать за российскими менеджерами право на созидание.
Творчество является самой яркой отличительной чертой наших руководителей. «В экстремальных ситуациях они способны работать, не думая о себе. Если западные менеджеры работают столько, сколько положено, то наши столько, сколько надо. И вообще они способны работать творчески, от души и получать от этого удовольствие», – говорит Алексей Исайкин, гендиректор компании «Волга-Днепр». А вот как это же качество описывает Эберхард фон Ленайзен, директор McKinsey&Company: «Многие русские менеджеры мыслят гораздо более позитивно, чем западные менеджеры, которые очень часто стремятся избежать каких-то радикальных преобразований. Меня восхищает эта способность находить конструктивные решения, несмотря на весь негатив, привносимый извне». Ряд специалистов, правда, считает, что мощный заряд креативности российским руководителям дает та исключи-
|
чительно жесткая среда, в которой они работают. Соответственно, как только она нормализуется, творческая жилка ослабнет. Возможно, так оно и будет, но, во-первых, это случится еще не скоро, а, во-вторых, правильнее в такой ситуации стать не фаталистами, а профессиональными (о роли профессионализма в судьбе российских руководителей будет сказано ниже).
А вот что не испарится ни при каких условиях, так это менее явное качество – Достоевский называл его «всемирной отзывчивостью русской души». Вадим Шишов, президент гильдии «Русь торговая», говорит об этом так: «В условиях глобальной экономики нашим руководителям нет равных. Вы можете представить себе, например, что русский менеджер, руководя подразделением в Африке, с презрением, свысока смотрит на местный персонал? Это невозможно, потому что такое отношение в принципе несвойственно нашим людям. И мы все помним, как вели себя те же западные менеджеры не то что в Африке, а в России в первые годы рынка».
Дело, конечно, не в «плохих» западниках и «хороших» русских, а в разных типах культур. Если технократическая цивилизация Запада оценивает человека с точки зрения его знаний и умений (в том смысле презрение западного менеджера к неумелым аборигенам закономерно), то в России с ее гуманитарным взглядом на мир преобладает «чисто человеческая» оценка. Хотя это не всегда очевидно. Так, по мнению Артема Плотникова, специалиста по управлению ЦКБ МТ «Рубин», гуманитарного подхода в нашей стране как раз не хватает, верх одерживает техническая, естественно-научная традиция в культуре, идущая с советских времен. И все-таки противоречия здесь нет. Просто надо различать нехватку гуманитарных знаний, включая знания в области менеджмента, и подлинную традицию. Ведь и советские директора за внешним, показным подчинением государственной управленческой машине, построенной по законам технократии, на деле исповедовали «человеческий» подход и, если требовалось, находили всевозможные лазейки в нормативах, казавшихся незыблемыми.
Гуманитарный тип культуры дает менеджеру огромные преимущества в плане гибкости, ведь ему требуется гораздо меньше специальных методик, программ и бюджетов, чтобы погрузиться в любую культурную среду. Да и наличие разных культур в компании он рассматривает не как неизбежное зло, а как естественное, продуктивное состояние. Пробным камнем для нынешних российских руководителей стало, например, сосуществование в фирме сотрудников двух поколений – производственников старой закалки и молодых людей, заполнивших службы финансов, маркетинга, рекламы, сбыта. «Необходим поликультурный подход: у старшего поколения одна система ценностей, у более молодого – несколько другая. Это нужно учитывать при построении системы мотивации», – считает Артем Плотников. «Я уверен, что для людей в возрасте пятидесяти лет будет правильно, положим, устанавливать те же нормы и требовать от них той же самостоятельности, что и от тридцатилетних», – подтверждает эту мысль Алексей Исайкин.
Стремление к гармонии во взаимоотношениях вообще отличает и руководителей, и персонал российских фирм. По мнению ряда специалистов, именно это стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента, базовое понятие которой – «человек-гость». он приходит в компанию, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда компания становится ему неинтересной. При этом «человек-гость» не является индивидуумом в западном понимании, он все равно стремится реализовать свои возможности через коллектив. По мнению Эберхарда фон Ленайзена, поскольку в России превалирующее значение имеют взаимоотношения людей, то и ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой: «Скажем, если этот человек перейдет из одной группы в другую, то его ценность будет не так очевидна, как в первой».
Возможно, это и есть тот самый тип человека самореализующегося, о котором сегодня мечтают академики от менеджмента. Таким типом нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Он в лучшем случае снисходителен к агитационно-пропагандистским приемам из арсенала средств по управлению корпоративной культурой. Поскольку эти средства призваны не «уважать» сотрудников, а изменять их, подгоняя под определенный образ. Неисчерпаемым ресурсом для компании такой человек сможет стать, только если встретит взаимопони-мание.
Самый интересный вопрос: где они, эти российские компании, живущие сами с собой в полном ладу? Существует ли хоть одна такая фирма в реальности? Многим более знакома картина, которую рисует Артем Плотников: «Собственники и руководители бизнеса относятся к младшему и среднему персоналу пренебрежительно: больничных нет, отпуск две недели не всегда, на торжества не отпускают и т.д. Ставка делается только на лояльность родственников и знакомых, которые далеко не всегда являются хорошими профессионалами. Действительно, вместо гармонии российские руководители не устают демонстрировать насилие, склонность к авторитарности, вместо гибкости – нежелание играть по каким бы то ни было правилам. Принято считать, что эти пороки генетически свойственны нашему менеджменту и потому вечны. Мы утверждаем, что у них есть границы в пространстве и во времени.
Одной из причин, обусловивших эти пороки, является государство в нынешнем его виде. «Государство создает прецеденты в области управления, которые служат лекалом и проецируется на все общество», – считает генеральный директор Межбанковского финансового дома Николай Редько. «Роль государства заключается еще в установлении стандартов в области управления», – добавляет Артем Плотников. Со стандартами дело обстоит совсем просто – в России в области менеджмента они до сих пор вообще не установлены. Что же касается прецедентов, то на общество в целом и бизнес в первую очередь проецируются такие черты современного государственного управления, как отсутствие экономической стратегии и правовая незащищенность собственников.
Отсутствие внятной долгосрочной стратегии, неопределенное отношение государства к бизнесу порождают у последнего проблему целеполагания и самоидентификации. Так, по мнению президента консалтинг-центра «Шаг» ЕвгенияЕмельянова, стратегия «от противного» («не хочу быть бедным и зависимым») не способствует получению позитивных результатов и затрудняет выбор как сферы деятельности, так и направления развития: бизнесмен точно знает, чего он не хочет, но не в состоянии сформулировать, чего он хотел бы достичь. А отсутствие перспективы ведет в свою очередь к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу, делает ненужным переход к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу, делает ненужным переход к «прозрачным» public companies, чья роль в решении социальных проблем открыто признавалась бы государством.
Неопределенность питает негативные представления о бизнесменах в массовом сознании и, по существу, блокирует установление партнерских отношений между работниками и работодателями. «Стратегия в области экономики и управления должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого гражданина», – говорит Артем Плотников. Государство же, которое этого не делает, консервирует иждивенческий «совковый» менталитет трудящихся. А это, кстати, сказывается и на стиле управления: пассивным, безответственным сотрудникам нет смысла делегировать полномочия, и вообще заменять авторитарный стиль управления на более демократичный становится неэффективно.
Сложно складываются отношения менеджеров и с собственниками предприятий. А причина в том, что законы не защищают ни тех, ни других. С одной стороны, предприятиям невыгодно быть открыто прибыльными, т.е. менеджеры должны скрывать реальные результаты своей деятельности. Поэтому если собственник не знает своего бизнеса, если он его, например, купил, то высококлассный менеджер легко может «присвоить» управляемое дело de facto. Следствием неуверенности собственника в «завтрашнем дне» стал явно затянувшийся в российских компаниях этап совмещения ролей хозяина и управляющего. Известно, что на управлении это сказывается не лучшим образом, поскольку собственник и менеджер – взаимоисключающие психологические типы, направленные на решение принципиально разных задач: «раскрутки» или «поддержки», определения краткой или длительной перспективы. С другой стороны, из правовой незащищенности хозяев вытекает незащищенность менеджеров, поскольку решения на их счет принимаются на основе субъективных краткосрочных целей и скрытых мотивов собственника. «Скажем, надо поменять организационную структуру на такую, которая с точки зрения бизнеса является наиболее рациональной, – рассказывает Эберхард фон Ленайзен. – Но самая, казалось, простая дискуссия на эту тему становится очень трудной, потому что консультант не знает всех сложностей во взаимоотношениях, существующих в компании».
Вторая причина, по которой российский менеджер превращается из гармоничной личности в закомплексованного тирана, – это профессионализм. «Авторитарный стиль происходит от низкого уровня профессионализма», – уверен Алексей Исайкин. В то же время, считает он, в условиях, «когда руководители и исполнители в массе своей умеют работать по правилам, авторитарный стиль управления адекватен и вполне оправдан». По мнению директора по реинжинирингу компании «ЛУКойл-Пермь» Альберта Гиляева, «авторитарность наших высших менеджеров свидетельствует о слабости и незначительности на рынке тех предприятий, которыми они руководят».
Да, наши управленцы, чувствующие себя как рыба в воде в нестандартных ситуациях, скисают, погрузившись в повседневную текучку. Однако описанная выше причинно-следственная связь: неумение работать по правилам (процедурам) – авторитарное руководство – незначительный бизнес – должна развеять любую скуку. Механизм этой связи простой. Когда пирамида управления не связана «цементом» работы по правилам, она способна распасться на любой стадии роста бизнеса. Ведь если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено. По этому поводу Алексей Исайкин верно замечает: «В конце концов нагрузка на авторитарного руководителя возрастает многократно, и вопрос ставится “кто кого”: ты эту нагрузку или она тебя. И если до этого все строилось по принципу “после меня хоть потоп”, то жизнь компании на этом заканчивается».
То есть развитию бизнеса при авторитарном руководстве мешает отсутствие исполнительской дисциплины. А это проис-ходит от отсутствия у менеджеров «общего языка», т.е. процедур. «В американских компаниях за внешним демократизмом скры-вается жесточайшая дисциплина и строгая иерархия управленческих звеньев. Есть время творить, и есть время исполнять принятое решение. Это дает возможность грамотно делегировать ответственность и на этой основе расширять бизнес и укрупнять компанию», – подчеркивает Альберт Гиляев.
То что культура работы по правилам, причем неважно каким, в России на очень низком уровне, признают все. Тем не менее проблема решается с большим трудом. «Мы пытаемся обучить управленческий персонал, но столкнулись с тем, что люди все выслушивают и забывают. Получается просто давление на психику: раньше человек не знал, сколь неправильно он работает, а теперь знает. Но все равно работает так же. Приходится снова и снова обучать самым примитивным и одновременно базовым вещам: любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует как-то формализовать. И должна быть принята какая-то система контроля, чтобы не возвращаться каждый раз к одному и тому же», – считают в компании «Волга-Днепр».
Можно по-разному объяснять трудности, которые испытывают российские управленцы в области «жестких» технологий менеджмента. По мнению Эберхарда фон Ленайзена, все дело в том, что в России, в отличие от Запада, личностные отношения преобладают над профессиональными: «Только на основе установившегося доверия могут складываться профессиональные отношения. Но чтобы достичь такого уровня личных взаимоотношений, требуется довольно много времени. Поэтому в целом система становится менее гибкой». Артем Плотников полагает, что здесь можно провести аналогию с законами, которые не исполняются: «Формальные процедуры не всегда эффективны, но это не значит, что они не нужны. В менеджменте важны регулярные процедуры, наличие системы. А при неформально-дружеских отношениях систему выстроить невозможно; то же – с регулярными процедурами».
Другая причина – недостаток знаний в области «мягких» технологий. Менеджеры не знают, как использовать в интересах бизнеса те свойства сотрудников, что отличают их от машин: интересы, черты характера, особенности мышления и т.д. Например, специалисты консультационного центра «Шаг» считают, что характерная для российских компаний психология «прорыва» может оказаться очень полезна для организации бизнеса как совокупности проектов – как известно, в этом случае используется инструментарий project management. Для решения определенной задачи собирается команда, все участники которой знают, зачем делается проект, когда и какие результаты требуются и как этот проект вписывается в общий бизнес компании. В такой ситуации российские сотрудники готовы смириться даже с необходимостью описывать процедуры и читать служебные инструкции.
Более простой выход – кадры. Так, по мнению Николая Редько, хорошими управленцами среднего звена часто становятся бывшие военные, привыкшие к точности исполнения задания и умеющие по установленным правилам организовать рутинную работу множества людей. А генеральный директор консалтинговой группы «БИГ» Вячеслав Кондратьев считает, что нас спасут инженеры. По его мнению, уникальный шанс российских руководителей заключается в том, чтобы перевести имеющийся интеллектуальный потенциал с технологического процесса на бизнес-процесс. Тем более что инженерные подходы и методики в управлении весьма популярны. Отправив инженеров «организовывать повседневность», руководитель может заниматься стратегией и оперативным реагированием на неожиданные трудности, которых всегда хватает.