Анализ ситуация методом «Инцидента»

Этот метод характеризуется следующими признаками: => наличие инцидента, то есть факта о случившемся; => дефицит информации, времени, аварийная обстановка, то есть наличие факторов, приводящих к очень большой напряженно­сти, ситуация характеризуется неблагоприятными условиями для принятия решения;

=* разработка участниками игры вопросов для получения и систе­матизации полученных фактических данных; => разработка инициаторами ситуации ответов на предполагаемые вопросы, то есть всей необходимой информации по ситуации на основе ее анализа, развития и прогноза; => формулировка проблемы и принятие целесообразных и ответ­ственных решений, как правило, окончательных, ибо ход собы­тий редко оставляет возможность уточнить замысел, при этом возможен риск;

=? представление решений и дискуссия: рецензирование, оппони­рование, публичная защита, вопросы на уточнение и на пони­мание, коррекция и дополнения;

=> подведение итогов и оценка решений командой, разработавшей инцидент;

=> анализ разработанной ситуации и принятых решений группой экспертов, организаторов игры.

Основной особенностью этого метода является то, что участни­ки игры получают информацию лишь о самом инциденте, о каком-то экстраординарном случае, острой конфликтной обстановке, а вся необходимая информациядля принятия решения поступает лишь с помощью задаваемых вопросово недостающих фактах, обстоя­тельствах, подробностях.

Если вопросов задается мало и не по существу, то группы при­нимают решения в условиях дефицита информации.

Полнота информации, необходимой для принятия решения, за­висит от многогранности анализа ситуации ее разработчиками.

При остром дефиците времени на обдумывание и подготовку творческих решений приходится опираться преимущественно на шаблонные приемы, поэтому они должны быть выработаны заб­лаговременно и в достаточном разнообразии (в ситуации обучаю­щих игр).

Метод инцидента формирует умение оптимально разрешать конфликтные и экстренные ситуации, по типу: случилось... Он дает возможность играющим отработать несколько стандартных стра­тегий поведения, которые помогут им в первый самый напряжен­ный период трудной ситуации войти в нее активно, конструктивно и поэтому с минимальным эмоциональным напряжением, и тем са­мым тренирует способности преодоления возрастной и личной инерционности.

Главная задача технологии - научить слушателей собирать пол­ную информацию о случившемся; определять, вычленять и при не­обходимости редуцировать проблемы, заложенные в ситуацию. Анализ ситуации методом «Разыгрывания ролей»Этот метод характеризуется следующими признаками: => наличие задачи или проблемы и распределение ролей между уча­стниками ее решения; => различие интересов участников;

=* взаимодействие участников игры в ходе разыгрывания ситуа­ции, причем каждый действует с позиций и с учетом интересов представляемого им подразделения, должностного лица, лич­ных позиций;

=> ввод корректирующих условий, например сообщение некоторых новых сведений, которые нужно учесть при решении конфликт­ной ситуации, направить обсуждение в другое русло ит.д.

=> принятие решений участниками инсценировки;

=> дискуссия участников игры, вопросы и ответы, оппонирование, защита позиций, мнений, действий;

=> подведение итогов и оценка решений командой, разработавшей инсценировку;

=> анализ разработанной ситуации и принятых решений эксперта­ми и организатором игры.

При работе по этому методу необходимо во время анализа си­туации обращать внимание на поведение участников инсцениров­ки, реакцию в ходе исполнения ролей, позиции различных сторон, индивидуальный стиль общения.

Этот метод наиболее эффективен при анализе взаимоотношений в системе «руководитель-подчиненный», ибо здесь оптимальное ре­шение не может быть достигнуто формализованными методами. Решение конфликтов из серии взаимоотношений возможно на ос­нове компромиссов между участниками, интересы которых не иден­тичны.

Бланк оценивания матрицы причин конфликтов

Примечание. Данный бланк заполняется для каждой оцениваемой группы отдельно. Матрица причин конфликтов соотносится с матрицей кон­фликтов, предлагаемой в приложении к игре.

Для групп, разрабатывающих конфликтные ситуации, можно подготовить банк информации для запроса участниками игры: сборники ситуаций, тексты ситуаций, журналы, газеты.

4-й этап. Анализ конфликтных ситуаций. Общее время -45 мин. 4.1. Группы участвуют в жеребьевке на очередность представ­ления ситуации. На основании жеребьевки устанавливается после­довательность анализа конфликтов, объявляется процедура анализа и делается инструктаж по методам анализа. Процедура:

• краткая характеристика метода — 2-3 мин.

• представление ситуации (в зависимости от метода - полной, ин­цидента или инсценировки) - до 5 мии.;

 

• вопросы на уточнение и на понимание - 2-3 мин.;

• анализ конфликтной ситуации и принятие решения всеми коман­дами- 5 мин.;

• представление решений двумя оставшимися командами;

• дискуссия по анализу и оценке решений (участвуют все три ко­манды)- 5-7 мин.;

• подготовка коллективной оценки командам и ее представление -2 мин.

 

4.2. Каждая группа в порядке очередности представляет конф­ликтную ситуацию, определяет роль, в которой остальные участ­ники принимают решение, формулирует задание, отвечает на уточ­няющие вопросы. Время: 5-7 мин.

4.3. Внутригрупповые дискуссии по поиску и принятию ре­шений, разработке программы действий, стратегии. Время: до 5 мин.

4.4. Обе группы, принимающие участие в поиске решений в кон­
фликтной ситуации, по очереди представляют свои решения (ли­
дер команды или инициатор решения). По итогам решений про­
водится дискуссия. Все команды оппонируют друг другу,
рецензируя решения другой команды и публично защищая свои.
Время: 5-7 мин.

4.5. Группа, разработчик ситуации, анализирует принятые ре­шения, сопоставляет их со своим решением, оценивает их, делая качественный разбор, выявляя правильные и ошибочные, на ее взгляд, действия и подходы. Время: 2 мин.

4.6. Процедура фрагментов 4.2; 4.3; 4.4; 4.5 полностью пов­торяется, и затем право на представление информации получа­ет третья группа, процедура фрагментов 4.2-4.5 повторяется вновь.

4.7. На всех фрагментах группа экспертов оценивает деятель­
ность участников игры: содержание конфликтных ситуаций; соот­
ветствие информации заданной технологии анализа ситуации; про­
граммы действий по решению конфликтных ситуаций.

Примечание. Организатор игры должен помнить, что каждая группа работает в заданной норме, то есть на основании той технологии, которая ей предложена для подготовки ситуации и ее анализа.

По окончании четвертого этапа все группы сдают тексты ситуаций и пись­менные решения в группу экспертов.

5-й этап. Разработка «Памятки» руководителю по анализу конфликтов

5.1. На основе проведенной организатором игры беседы, соб­ственного опыта обучаемых, уроков, извлеченных из игры, взаим­ной осведомленности каждая команда готовит «Памятку», в кото-

return false">ссылка скрыта

рой в сжатой, лаконичной форме предлагает, формулирует от 5 до 10 рекомендаций по профилактике, предупреждению и разреше­нию конфликтов. Время: 15-20 мин.

5.2. Каждая команда представляет свою «Памятку». Время: не более 5 мин. на одну команду.

5.3. Каждая команда в течение 2-3 минут готовит реплики-оцеи-ки «Памяткам» двух других команд и затем их представляет. Вре­мя на подготовку и проведение сюжета- 10 мин.

6-й этап. Заключительный. Время: от 20 до 30 мин.

6.1. Анализ работы участников игры «Конфликт» экспертами.

6.2. Подведение итогов игры ее организатором. Выявление уров­ня социально-психологической компетентности играющих, опре­деление допущенных ошибок, промахов, неудач. Выявление поло­жительного опыта, формулировка уроков, которые следует извлечь из игры.

6.3. Индивидуальное консультирование по психологическим вопросам управления. Коррекция индивидуального стиля участни­ков игры. Аннотация литературы по конфликтологии в помощь руководителю.

ситуации

№ п/п

«ДЛ», соот­ветствует требованиям

«HET», не соответствует требованиям

Бланк оценивания содержания конфликтной

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Наличие основных параметров ситуа­ции

Конфликтующие стороны Цели, мотивы поступков учас пиков ситуации

О-

Причины конфликта Наличие повода, спровоцир вавшего ко нфликт

я-

Развитие событий в ситуации Последствия конфликта Предпринятые действия, нрин тыс решения

н-

Соответствие описания ко фликта предложенному методу анализа

Формулировка задания другим командам

Сложность разработанной ситу­ации

Итого:

Примечание. Эксперты делают качественный анализ разработанных участниками игры конфликтных ситуаций, показывают в какой мере им уда­лось справиться с заданиями, с предложенной технологией работы с материа­лом ситуации.

Бланк оценивания принятых решений по конфликт)'

№ п/п

Группа «А»

Группа «Б»

Группа «В»

Критерии оценки решений

Степень разрешения конф­ликта: -для дела

- для коллектива

-для конфликтующих сторон

2.

Выявление причины и се устранение: -причина выявлена полностью

- причина обнаружена частично

- причина перепутана с пово­дом

3.

Наличие неправомерных дей­ствий

Появление потенциальных проблем

Эффективность применяемых методов:

- педагогических

- административных

- посредничество третьих лиц -создание конфликтных комис­сий

- метод «взрыва» - публичное осуждение

Разработка мероприятий по профилактике и управлению конфликтами в коллективе

Примечание. Систему оценивания отрабатывает группа экспертов на основе коллективного мнения, при этом предпочтительнее анализ качества принятых решений, намеченных стратегий.

Приложение 1. Алгоритм анализа конфликтов

1. Определение участников конфликта: кто с кем вступил в кон­фронтацию и кто начал, кто втянут в конфликтные отношения.

2. Определение степени реальности возникшего конфликта, про­тиворечия.

3. Уяснение причины конфликта, то есть какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте, отличие конфликта от повода; анализ предшествующих взаимоотношений участников конфликта.

4. Анализ предмета конфликта, то есть преследует ли он цели какого-то практического действия или имеет характер выяснения взаимоотношений людей, перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот.

5. Вычленение активной и пассивной сторон в конфликтной си­туации.

6. Выяснение цели, намерений инициатора коифликта.

7. Определение стадии развития конфликта (противоречие, ожи­дание, фрустрация, противоборство).

8. Диагностика степени разрушительности конфликта (для лю­дей, для дела, для организации).

9. Незамедлительное овладение ситуацией пока она не ослож­нилась.

10. Поиск вариантов решения и прогнозирование потенциаль­
ных проблем.

11. Совместное с конфликтующими сторонами определение при­
емлемых вариантов подходов и выбор наиболее целесообразного
из них для разрешения конфликта, в котором бы объединились
представления этих сторон о преследуемых ими целях и средствах
достижения.

12. Разработка программы профилактики конфликтных ситуа­ций и обучения персонала сотрудничеству.

Приложение 2. Матрица причин конфликтовПричины конфликтов по вине руководителей:

• нарушение трудового законодательства;

• несовершенство способов начисления заработной платы;

• нарушение порядка распределения премий, несовершенная си­
стема стимулирования, неразвитая система мотивации;

• игнорирование проблем карьеры работников;

• неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и
интересами;

• нарушение производственной субординации (соподчииенности),
установленной штатным расписанием;

• размытые личные цели и ценности руководителя;

• высокая потребность во власти;

• нарушение межличностных отношений, грубое принуждение, ре­
зонерство;

• неодинаковое личное отношение руководителя к подчиненным («любимчики» и «пасынки»);

• поощрение подхалимажа и угодничества, конформизма;

• низкий уровень управленческой, профессиональной и социально-психологической компетентности руководителя;

• неразвитость партисипативного стиля управления;

• неадекватность стиля руководства уровню зрелости коллек­тива;

• игнорирование социальных проблем коллектива;

• нарушение норм служебного этикета;

 

• эмоциональная неустойчивость руководителя;

• недоиспользование хозяйственных прав руководителем;

• недостаточность благожелательного внимания со стороны руко­водителя к достижениям и успехам подчиненных;

• отсутствие в организации корпоративных ценностей, миссии и культуры;

 

• неадекватный имидж руководителя и др. Причины конфликтов по вине подчиненных:

• отсутствие сознательной дисциплины и ответственности;

 

• эгоистические устремления отдельных личностей, завышенная са­мооценка;

• личная неорганизованность работников;

• нечестное отношение к труду;

• косность и инертность в стиле работы коллектива;

• антипатии, неприязнь друг к другу;

• чувство обиды и зависти одних работников к другим;

• низкий уровень профессиональной и коммуникативной культу­
ры;

• незнание должностных обязанностей или умышленное их игно­
рирование;

• негативные и акцентуированные черты характера;

• чувство неопределенности, неуверенности, демотивация;

• социально-психологическая несовместимость и низкий уровень
эмоциональной культуры;

• конфликтогенность отдельных работников;

• неадекватный имидж работников современным требованиям;

• противоречия новаторских и консервативных устремлений работ­
ников;

• низкий уровень приверженности организации и др.

Объективные, в том числе организационные причины конфликтов:

• чрезмерная загруженность работой и необходимость выполнения
множества обязанностей;

• размытость стратегических целей организации из-за нестабиль­ности в стране;

• неблагоприятные социальные условия труда и быта, низкая зара­ботная плата работников;

• неразвитая материально-техническая база организации;

• низкий уровень организации труда, места и времени персо­нала;

• отсутствие рынка труда по многим видам деятельности;

• устарелость организационных структур, штатных расписаний;

• экономическая и политическая нестабильность и экстремальные ситуации в масштабах страны и пр.

ДИДАКТИЧЕСКАЯ РОЛЕВАЯ ИГРА

«ОЦЕНКА ГЛУБИНЫ КОНФЛИКТА»