Шоковая терапия

Когда три года назад компания начала внедрять эту систему, у сотрудников случился "ментальный шок". "Криков было много: "Это никогда не будет работать", "Товарно-денежные отношения ведут к утрате человеческих связей",— вспоминает Гайкович.— Ничего, сейчас все привыкли и договариваться научились, хотя для технарей это не всегда просто". Впрочем, новички иногда иронизируют: "Если мы спросим, где находится туалет, с нас за это тоже деньги возьмут?"

Результаты появились практически сразу. Выяснилось, что есть "птицы-говоруны", вместо реальных дел рассуждающие, почему работа невыполнима. С двумя сотрудниками сразу расстались. Нашлись и те, кто не захотел работать в новых условиях,— по этой причине ушли восемь "проектников" (около 10% от их числа). "Почему я обязан сам искать работу? Мне должны ее приносить, а я буду выбирать. Раз не обеспечили — я ни при чем" — главный аргумент несогласных.

Три года назад лишь 30% сотрудников устойчиво превышали порог по биллингу, сейчас их более 80%. Отношения между людьми стали прозрачнее, и тех, кто не справляется, система выдавит рано или поздно, уверен гендиректор. Только в этом году ушли трое "проектников" и были уволены двое.

Новый подход напоминает своеобразную биржу труда. Чтобы не запутаться в потоке взаиморасчетов, компания создала КСУБ — комплексную систему учета биллинга. С ее помощью участники проектов фиксируют свои договоренности. Кроме того, "Информзащита" сформировала банк ресурсов — здесь хранятся сведения о сотрудниках, их компетенциях, история их участия в проектах с отзывами о работе. Ориентируясь на эти данные, руководители подбирают себе команду на новые проекты.

Одна из самых сложных задач при внедрении системы — определение биллинговой стоимости работ. "Эту проблему мы решаем, разделяя услуги на типовые и нетиповые, нормируем стоимость типовых",— говорит Владимир Гайкович. Бывают и сложные случаи. Например, некоторые исполнители считают, что их услуги стоят столько-то, и не готовы понижать планку, особенно если подобными навыками больше никто не обладает. "Приходится вмешиваться,— говорит гендиректор.— Объясняю, что, пока у человека в компании монопольное положение, справедливую стоимость его труда буду оценивать сам". В свою очередь, линейному менеджеру выгодно, чтобы людей с подобными навыками в его подразделении было больше, поэтому он обязательно вырастит конкурента.