Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные структуры — это специфические виды струк­тур бюрократического типа, в которых варьируются принципы меж­фирменного и межфункционального взаимодействия на основе линей­но-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений — либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя — эти структуры весьма динамичны и близки к адап­тивному типу. С увеличением размеров фирм, внедрением новых тех­нологий, повышением изменчивости внешней среды происходит струк­туризация органов управления путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров — продуктовая структура (рис. 4.6), группам потребителей — структура, ориентированная на потребителя (рис. 4.7), географическим районам — региональная структура (рис. 4.8) и смешанная дивизиональная структура (рис. 4.9).

 

Рис. 4.6 Продуктовая структура

 

Рис. 4.7. Структура управления, ориентированная на потребителя

 

 

Рис. 4.8. Региональная структура управления

 

Рис. 4.9. Смешанная дивизиональная структура управления

 

 

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделени­ям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличе­ния степени диверсификации производства.

Основу этого типа структуры составляет довольно устойчивая не­изменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделе­ний может быть самой разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные вре­менные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация организации в этом случае будет меняться, в целом сохраняя отделения.

Широкому распространению и живучести организационных струк­тур по отделениям способствуют:

- очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры - имеют место в каждом отделении;

- четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически соз­дается независимое отделение;

- упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.

Простота структурного построения такого типа фактически реали­зует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответствен­ности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизон­тальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мо­бильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых орга­нов.

Важным преимуществом организации является сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответственно, числа руководителей, в целом чис­ло управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую оче­редь высших уровней управления.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принци­пов структура управления организацией (и входящими в нее отделе­ниями) в основе своей остается линейно-функциональной, и одновре­менно усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджмен­те организации в целом, а отделения, обретающие оперативно- хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к органическим адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации дея­тельности органов управления. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регла­ментировать выполнение различных функций.

Поэтому в 80-е г. усилилась тенденция к созданию временных ор­ганов управления, а также централизации важнейших функций на выс­шем уровне управления организациями, что проявилось в формирова­нии органических адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организа­ции:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двой­ного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формаль­ной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на долж­ном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Таким образом можно определить, что механистическая организа­ционная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисхо­дящей, т. е. сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.

Органическая организационная структура характеризуется высо­кой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализаци­ей рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой сте­пенью непосредственного надзора над работниками.

В табл. 4.6 дана сравнительная характеристика организаций ме­ханического и органического типов.

Таблица 4.6

Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типов

Механистический тип	Органический тип
Высокая степень специализации	Команды с перекрестными функциями
Жесткая департаментализация	Команды с перекрестной иерархией
Четкая командная цепочка	Свободный поток информации
Небольшие сферы контроля	Большие нормы управляемости
Централизация	Децентрализация
Высокая степень формализации	Низкая степень формализации

 

Развитие стратегии организаций является важной причиной их пе­рехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и рас­ширение ее производственно-хозяйственных операций, диверсифика­ция производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение разме­ров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают усло­вия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменно­го управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению струк­турной дифференциации (филиалов, уровней управления, организаци­онных подразделений).

 

Методы построения организационных структур

Выделяют 7 методов построения организационных структур:

- разделение по функциям;

- разделение по производимой продукции (по номенклатуре то­варов);

- разделение по группам (категориям) потребителей;

- разделение по этапам производства;

- разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);

- разделение по географическому положению;

- комбинированное разделение.

I) Метод разделения по функциям

Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется исходя из функций организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отда­ленные филиалы. Необходимо отметить, что в каждой организации су­ществуют свои организационные названия основных функций. Напри­мер, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функ­ции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распреде­ление бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специ­фики любой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспо­могательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного кол­лектива. Что касается формирования подразделений управленческих единиц, то в данном процессе используются эти же методы или какие - либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если фирма выпускает простые технические изделия, а исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным, то для построе­ния организационной структуры управления внешнеторгового отделе­ния этой фирмы можно использовать функциональный принцип, выде­лив три главные функциональные группы; 1) подготовка к экспорту и работа на рынке; 2) осуществление экспорта; 3) регулирование и кон­троль экспорта.

2) Метод разделения по производимой продукции (по номенк­латуре товаров)

Этот метод практикуется организациями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разно­образного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возмож­ностей организации. Каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществ­ляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д. независимо от других управленческих единиц. Такой же метод ис­пользуется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое от­деление на станкостроительном заводе может иметь специализирован­ные товарные группы по экспорту универсальных и специальных стан­ков, а также по организации их технического обслуживания.

3) Метод разделения по группам (категориям) потребителей

Этот метод используется в организациях, имеющих дело с различ­ными группами потребителей. Каждая управленческая единица специа­лизируется на определенной группе потребителей и осуществляет все необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для форми­рования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, рек­лама, реализация и т. д., в соответствии с требованиями каждой группы потребителей.

4) Метод разделения по этапам производства

Применяется в организациях, где процесс производства продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выпол­няющей все необходимые функции независимо от другой единицы. На­пример, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к краше­нию, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствую­щей независимой управленческой единицы.

5) Метод разделения по рабочим сменам (вахтовый метод)

На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производст­венного процесса. Управленческие функции рабочих смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на днев­ные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администрация каждой смены имеет свои функции и программу работы, которые могут отли­чаться от других управленческих единиц, что зависит от специфиче­ских условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

6) Метод разделения по географическому положению

В соответствии с этим методом каждая организация или филиал какой-либо организации рассматривается как независимая управленче­ская единица, осуществляющая все необходимые функции. Админист­ративное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компе­тенцию самой центральной администрации.

7) Метод комбинированного разделения

По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяют­ся различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разде­ления по этапам производства такие функции, как финансовая и снаб­жение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.