Организация и управление.

 

Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Она состоит из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления.

Методология управления включает в себя – цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет собой – систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура управления включает в себя – функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействия высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает – компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления – механизм управления.

Основная задача системы управления – формирование профессиональной управленческой деятельности, которая может рассматриваться как процесс и как явление.

СУ организации рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука – это прагматизм, а искусство – творчество.

Традиционно российская школа управления испытывает влияние американской и японской управленческих школ.

 

Япония	США
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля	Формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководства
Замедленная оценка работника и служебный рост	Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя – умение координировать действия и контролировать	Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и коллективному результату	Оценка управления на основании индивидуальных результатов
Неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по старшинству и стажу	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей-универсалов	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по результатам группы и на основании стажа работы	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Найм на работу на непредсказуемый (в т.ч. короткий) период

 

 

Функции и структура управления организации находятся в диалектическом единстве.

При создании новой организации функции служат основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций.

В общем виде функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы: производственные функции, функции управления производственными функциями, функции управления управленческой деятельностью.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся: стратегическое управление, внешнее представительство, консультационная деятельность.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Образуется следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций.

Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость выражается в часах. Сложность имеет три уровня – низкий, средний и высокий. Уровень сложности определяется на основе преобладания технических, логических либо творческих операций.

Каждая общая функция управления, составляющая конкретную ФУ, включает набор процедур: подготовку, согласование, принятие, утверждение, организацию выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их исполнения. ФУ считается административной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура «принятие решения» или «утверждение решения». ФУ считается технологической, если приоритетны процедуры «подготовка решения», «согласование» или «организация выполнения решения». При отсутствии в ФУ приоритетных процедур она считается патронажной.

Взаимосвязь между функциями выражается следующим образом:

 

Т_кфу = Т_п + Т_о + Т_а + Т_к;

С_кфу = (Т_п*С_п + Т_о *С_о + Т_а *С_а + Т_к*С_к) / Т_кфу

 

где Т_п , Т_о , Т_а , Т_к - трудоемкости, а С_п , С_о , С_а , С_к – номера уровней сложности общих ФУ – соответственно, планирования, организации, активизации, контроля.

 

По критерию типизации целесообразно выделять три набора конкретных ФУ для организации: базовый, отраслевой и групповой. Базовый набор состоит из функций, выполняемых в любой организации либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций. Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, строительства, транспорта, связи, торговли и т.п. Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.). К типовому набору могут присоединяться и специфические функции управления.

Единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ) служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция – ЕСОФУ.

Между собой ЕСОФУ связаны на уровне процедур. В рамках одной функции процедуры могут быть внутренними и внешними, могут формировать линейные или функциональные связи. Процедуры подготовки решения, принятия решения и организации его выполнения являются внутренними для типового функционального звена, а согласование и утверждение – внешними.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев используется следующая метаморфоза процедур:

- процедура «Утверждение» переходит в процедуру «Подготовка решения»;

- процедура «Согласование» - в процедуру «Организация выполнения»;

- процедура «Принятие решения» переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру.

 

УТ ПР СО

 

Решение

 

(П,О,А,К – типовые звенья, реализующие общие функции, соответственно, планирование, организацию, активизацию, контроль)

 

Типовое звено соответствует только одной ЕСОФУ. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

Основные принципы формирования типового функционального звена управления: однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимая детализация, совершенствование.

Принцип однозначности – каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию.

Принцип детерминированности – в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия.

Принцип стабильности – изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями.

Принцип ограниченности – в типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна.

Принцип согласованности – типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления.

Принцип необходимой детализации – типовое звено должно реализовывать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения.

Принцип совершенствования – в типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения.

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). При этом важнейшее значение имеет совместимость функций.

С точки зрения совместимости функции бывают одинаковыми, однотипными и разнотипными. К одинаковым относят функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (напр., 100 брокеров на бирже). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам (технологиям), но относящиеся к одной сфере деятельности (конструкторы автомобилей различных марок). К разнотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности (в подчинении гендиректора – различные функциональные руководители).

Возможные варианты распределения функций, процедур или операций среди работников:

- работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников – с другой.

- Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал, год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации: а) все функции одинаковые; б) функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения.

 

 

Коэффициент сложности функции
Коэффициент совместимости функции
Максимальное количество функций

 

 

Коммуникации в организации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми.

Принята следующая типология коммуникаций:

- между организацией и внешней средой;

- между подразделениями;

- внутри подразделений по уровням производства и управления;

- межличностные;

- неформальные.

Коммуникации могут характеризоваться либо полной поддержкой, либо наличием противоречий. Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и большом авторитете руководителя, либо об их некомпетентности.

Наиболее характерная реакция подчиненных – противоречие. Противоречие – это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта. Противоречие имеет 4 ступени: различие, поляризация, столкновение, антагонизм.

Для руководителя ступени противоречий – категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации.

На ступени «различие» руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. Различия не накапливаются и носят кратковременный характер. «Поляризация» характеризуется взаимопониманием в целях и задачах, но различным подходом к методам их реализации. При этом «иные» точки зрения могут либо накапливаться для нахождения принципиально иного решения задачи, либо в процессе обсуждения переходить в категорию «различие». Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых структурах).

«Столкновение» характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи, и, естественно, предлагают различные способы их реализации. Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению нововведений с последующим переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. «Антагонизм» характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частной целям, средствам и методам их реализации. Он может привести как к конструктивным, так и к деструктивным явлениям. Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс.

 

Условия	Требуемая или существующая ступень противоречия
Глобальная цель организации	Общая цель коллектива	Частные цели и задачи	Средства и методы
Единая Единая Единая Единая	Единая Единая Сходная Различная	Единая Сходные Различные Различные	Сходные Различные Различные Различные	Различие Поляризация Столкновение Антагонизм

 

Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным, личностным. Системные противоречия являются глобальными, затрагивающими сами основы взаимодействия между управляющей и управляемой системами. Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путем эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности, либо к переходу к более демократической системе управления, либо к возврату к ранее существовавшей системе производства и управления.

Производственные противоречия отражаются в рамках отдельных подсистем. Личностные противоречия отражают бытовой уровень отношений между людьми и определяются степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека.

Перевод с одной ступени противоречия на требуемую осуществляется путем создания и (или) предотвращения конфликтов. Конфликт – это временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новой информации, существенно меняющей старые представления об интересующем объекте или процессе. Конфликты бывают естественными и искусственными. Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое несоответствие (непорядок) в отношениях людей. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей. Конфликты могут быть деловые или открытые, межличностные или скрытые, тлеющие.

Всякий конфликт должен быть подготовлен, ограничен и иметь три фазы: создание, функционирование и выход. Выход из конфликта может быть достигнут принятием компромиссных решений. Для этого используются три пути:

- достижение взаимных уступок (консенсуса);

- подавление потребностей и интересов одной из сторон;

- предварительный учет приоритетов потребностей и интересов личности, коллектива.

Каждая ступень противоречий характеризует статику коммуникаций в организации, а конфликты определяют динамику ее деятельности. Обычно организация характеризуется взрывным характером конфликта и долговременным периодом противоречий.

 

Ступень противоречия

 

Антагонизм	А4 Анархия и противостояние	Б4	В4 Неустойчивость Реформа базиса
Столкновение	А3 Анархия	Б3 Стабильность в развивающейся рыночной	В3 Неустойчивость Реформа надстройки
Поляризация	А2	Б2 Стабильность в развивающейся плановой	В2
Различие	А1 Застой	Б1 Особая область Область обучения	В1 Волюнтаризм Субъективизм
	Низкий	Средний	Высокий

Уровень централизации управления

 

На ступени «различие» (аналогично, как и при полной поддержке), система управления малоэффективна при любом внимании менеджера к управлению. Система находится в области «застой-волюнтаризм». При любых стараниях руководителя, на данной ступени противоречия дела будут идти плохо. Для этой ступени единственным позитивным сегментом является область Б1, т.к. она граничит не только с областью В1 (волюнтаризм и субъективизм), но и с областью Б2 (стабильность в развивающейся плановой экономике). Это область обучения персонала новым технологиям производства и управления.

На ступени «поляризация» представляет интерес область Б2, характеризующаяся средним уровнем централизации управления. Это область стабильно развивающейся плановой экономики. Увеличение или ослабление внимания к управлению переводит ситуацию в переходные области А2 или В2, т.е. в некоторое нестабильное состояние.

На ступени «столкновение» наилучшая область также достигается при среднем внимании к управлению. Область Б3 – область стабильности организации в развивающейся рыночной экономике. При усилении или ослаблении централизации управления формируется либо область анархии, либо неустойчивая область, требующая реформ системы управления или смены управленческой команды.

На ступени «антагонизм» представляет интерес область В4, характеризующая необходимость либо смены формы собственности, либо перехода на принципиально новые технологии.

Приведенная матрица наглядно демонстрирует, что стабильность во всех случаях достигается при средних уровнях противоречий и среднем уровне централизации управления.

Данная матрица может быть использована для анализа предполагаемых вариантов стратегий менеджмента. Предположим, организация находится в области А4 (анархия и противостояние). Требуется перевести ее в желаемую область Б3. При этом возможно три сценария перехода

1. А4 à Б4 à В4 à В3 à Б3

2. А4 à А3 à Б3

3. А4 à А3 à А2 à Б2 à Б3

Первый вариант (гайдаровско-чубайсовский) связан с профессионализацией процесса управления, предполагает усиление действия различных методов управления с целью мотивации к труду. В области В4 неизбежны потрясения. Это путь самый «кровавый», но и самый быстрый по времени.

Второй вариант (примаковский) начинается с частичного умиротворения. Дальнейший переход от А3 к Б3 основан на комплексном использовании различных методов управления. Это долгий эволюционный путь.

Третий вариант (зюгановский) имеет наибольшую социальную направленность.

 

Самоуправление и самоорганизация свойственны живой и неживой материи. В ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем регламентное управление и организация. Самоорганизация может рассматриваться как процесс и как явление.

Выделяют техническую, биологическую, социальную самоорганизацию.

Техническая самоорганизация (как процесс) основана на программе автоматической смены алгоритма действия при изменении свойств управляемого объекта, цели управления или параметров окружающей среды. Как явление техническая самоорганизация – это набор альтернативных интеллектуальных адаптивных систем, обеспечивающих заданную работоспособность вне зависимости от условий функционирования.

Биологическая самоорганизация основана на генетической программе сохранения вида (как процесс), призванной обеспечить соматическое (телесное) построение объекта (как явление).

Социальная самоорганизация (как процесс) основана на общественной социальной программе гармонизации общественных отношений и реализуется за счет самообучения, самовоспитания и самоконтроля.

Под самоуправлением понимается автономное функционирование какой-либо социальной системы (коллектива, организации, индивидуума).

Принципы самоуправления:

- принцип вторичности – самоуправление не может быть первичным в организации;

- принцип сочетания управления и самоуправления – в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления;

- принцип мягкой регламентации – процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и положениями организации.

Социальная самоорганизация может быть личной и коллективной. Коллективная самоорганизация может происходить в трех средах:

- внутренних коммуникаций;

- внешних коммуникаций;

- рисковых операций.

Для внутренней среды характерны типовые схемы отношений в виде линии, кольца, колеса, звезды и т.д., в которых узловым элементом является не руководитель, а неформальный лидер. Для среды внешних коммуникаций добавляются матричная и редко используемая иерархическая схемы, а также сочетания всех приведенных схем, которые могут быть реализованы в виртуальном виде. Для среды рисковых операций добавляется узловая схема на базе всех существующих схем, в которых на ключевых (узловых) местах выдвигаются неформальные лидеры. Они самоорганизуют только часть общей структуры и не могут знать о существовании других.