Управление служебно-профессиональлым продвижением персонала. Работа с кадровым резервом

Устойчивость и конкурентоспособность организации в из­меняющейся рыночной среде во многом зависят от бесперебойно­го замещения кадров на ключевых должностях, преемственности организационного опыта и культуры, профессиональной мобиль­ности управленческого персонала. Бессистемность в развитии де­ловой карьеры менеджеров может ослабить целую организацию, породить субъективизм, протекционизм. В результате снижается эффективность использования ресурсов организации. Повышение эффективности функционирования организации при содействии развитию карьеры менеджеров достигается повышением произво­дительности их труда, что повышает мотивацию и удовлетворен­ность работой, а рациональное использование профессионального потенциала снижает издержки, связанные с текучестью управлен­ческих кадров.

Одним из элементов управления карьерой является отбор и под­готовка резерва кадров руководителей. В настоящее время эффек­тивное выявление и подготовка потенциальных руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. На­личие резерва кадров позволяет заранее и на плановой основе го­товить кандидатов на создаваемые и подлежащие замещению должности, обеспечивать преемственность, непрерывность и эф­фективность управления организацией.

Под резервом кадров понимается группа руководителей и спе­циалистов, отобранных для выдвижения на руководящие должно­сти по результатам оценки. Они обладают способностями к управ­ленческой деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, и получили систематическую целевую квалификационную подготовку.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потреб­ности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза раз­вития организации на основе расширения ее деятельности, осво­ения новых технологий и др. Работа с резервом организуется на основе положения о работе с резервом руководящих кадров. Общее руководство обычно осуществляет директор предприятия, а опе­ративное — начальник службы управления персоналом, сотрудни­ки которой организуют проведение оценочных процедур, обучение и развитие резервистов. Он координирует и контролирует выпол­нения планов, ведет всю документацию. Работа с резервом руко­водителей сокращает время адаптации нового работника в руково­дящих должностях, где период адаптации наиболее длительный, а цена ошибки — высокая. Новый руководитель, скорее всего, уже лоялен компании и ее высшему руководству. Поэтому гораздо ниже вероятность того, что он не сработается с коллегами. Происходит «мягкая» смена поколений, сохраняется преемственность техно­логий и корпоративной культуры. Сокращаются потери высококвалифицированных работников, вызванные отсутствием перс­пектив карьерного роста в кампании.

Резерв может формироваться на конкретную руководящую должность или на группу однородных руководящих должностей, на группу должностей одного уровня управления, а также на клю­чевые должности высококвалифицированных специалистов. По виду деятельности выделяют:

• резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в новых направлениях производства при его диверсификации, разработке новых товаров и технологий),

• резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем замещать существующие должности и обеспечить эффективное функционирование организации).

По времени назначения выделяют: группу «А» (дублеры — кан­дидаты, готовые к работе на вышестоящих должностях в настоящее время или в ближайшем будущем) и группу «Б» (ресурс — молодые специалисты с лидерским потенциалом, выдвижение которых пла­нируется в ближайшие 2—3 года).

Среди принципов формирования резерва кадров можно выде­лить:

• актуальность резерва (учет реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв формируется из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс быть выдвинутыми на должность);

• соответствие кандидата должности и типу резерва (всесторонняя оценка профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов в состав резерва на соответствие требованиям определенной должности);

• перспективность кандидата (в резерв попадают только реально перспективные кандидаты с учетом возраста и образования, ориентированные на профессиональный рост);

• объективность (оценка по объективным методикам, недопустимость дискриминации, коллегиальность при принятии решения).

Этапы работы с кадровым резервом:

1) планирование потребности в резерве;

2) формирование и составление списка резерва;

3) подготовка к занятию должности на базе и индивидуальных планов развития;

4) назначение резервиста на вакантную должность и разработ­ка плана его адаптации в данной должности.