Система внутрифирменной коммуникации

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит и от наличия обратной связи, т. е. открытого доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.

Руководитель всегда имеет ограниченные возможности в получе­нии информации из внешней среды. Без полной картины ни один, да­же самый опытный, менеджер не способен учитывать все альтернатив­ные стратегии по использованию ресурсов фирмы для занятия силь­ных позиций среди своих конкурентов.

Однако полученные и обработанные данные дают лишь общую картину. Для получения сведений и определения трендов относи­тельно возможных изменений во внешней среде руководители ком­паний полагаются на системы сбора информации и экспертные сис­темы обработки и интерпретации фактов. Например, компания Royal Dutch Shell Group («Роял Датч Шелл Групп») была одной из немногих, успешно противостоявших повышению цен на нефть в 1970г. и их падению в 1980г.

Но как бы ни совершенна была система сбора и обработки данных, она все равно так или иначе отфильтровывает одну информацию и акцентирует внимание на другой. Таким образом, руководителю предлагается уже усеченный вариант сведений, что ограничивает его в при­нятии решений, снижая, таким образом, вероятность выбора наибо­лее эффективной инновационной альтернативы.

С другой стороны, нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны подчиненных можно путем организации их доступа к ин­формации. Информировать всех менеджеров и служащих об измене­ниях во внешней среде и их влиянии на деятельность фирмы (а зна­чит, и влияния непосредственно на каждого служащего), об имею­щихся альтернативах адаптации к новым изменившимся условиям, о последствиях нововведений для деятельности подразделений и функ­циональных отделов. Важно также предоставить служащим расчеты выгодности для фирмы в целом и для каждого в отдельности прове­дения той или иной инновации.

От степени информированности и компетентности подчиненных зависит их поддержка курса инновационной политики. Практику трансформации отношения личности к любому жизненному измене­нию можно проецировать на ситуацию, когда служащие и низовые уровни управления поставлены перед фактом осуществления инно­вационных процессов. Ниже представлена «Кривая трансформации», которая наглядно демонстрирует, как руководство компании может оптимизировать инновационные процессы (рис. 1.6.1).

Рис. 1.6.1. Кривая трансформации