Контроль как функция.

Контроль явл одной из основных и закл-ной фукций упр-го цикла. Контроль- целенаправленный практические действия которые позволяют убедиться в правильности чего-либо.

Контроль как функция У- процесс обеспечения достижения орг-цией своей цели. Который представляет собой систему наблюдения и проверки соот-вия процессов функ-ния управляемых подсистемы правильным решением, а также выроботка определенных действий.

Контроль утсанавливает соотношение входных и выходных параметров СЭО и отдельных структурных элементов.

Различные системы контроля:

-за процессом У

-за качеством продукции

За исполнением решения.

Виды контроля: предварительный, текущий, заключительнй.

Предварительный К-осущ до начала функ-ния работ.средствами его осущ выступают определенные правила процедуры и линии поведения. Испоьщуется: в отношении человеческих решений (анализ профессиональных навыков и знаний), по отношению к финансовым ресурсам –в ивде бюджетной политики, в отношении материальных ресурсов- выработка определенных стандартов, допустимых уровней качества,, проведение проверок.

Текущий основывается на измерении фактических результатов и в сравнении их с плановыми показателями. Для осущ текущего К необходима обратная связь по уровням У.

Заключительный (К за результами) проводится после выполнения самой работы, реализуется путем предоставления нформации необходимой для функций планирования. Способствует реализации ф-ции мотивации т.к измеряет достигнутую результативность.

Этапы функций К.

-установление стандартов и норм. Стандарт-конкретные цели поддающиеся измерению формируемые на стадии планирования. Цели которые используются в качестве стандартов обладают 2 параметрами: 1. Наличие временных периодов в которые должны выполняться работа 2. Наличие конкретного критерия который помогает оценивать степень выполнения работы.

-измерение или сопоставление результатов- на этом этапе сравнивается что достигнуто с принятыми стандартами. На этом этапе определяются масштабы отклонения от результатов, заетм осущ-ся передача информации по уровням У об отклонениях и выполняется оценка выполненной работы. Самя затратная часть функции К по времени и материальным ресурсам.

- формирование корректирующих действий по результатам отклонения от стандарта.

Осущ по 3 направлениям:

-ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандарстами говорит об отсутствии о наличии отклонения.

- устранение отклонений. Важно выявить причину отклонения и только выяснив причину необходимо устранять само отклонение, напрямую связано с принятием У-го решения.

- пересмотр стандартов. Не всегда отклонения стандартов следует устранять, иногда сами стандарты следует пересмотреть.

Трактовка понятия К как функция У в совр м-те.

Контроль-властное целенаправленное воздействие на людей, или их поведение, с целью убеждения в правильности их действий.

Контроль- это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными параметрами.

3.контроль-процесс при помощи которого субъект У определяет правиьность Уких решений и необходимость их корректировки.

4.контроль-неотъемленная часть процесса приянтия и реализации УР.

На заключительной стадии К добавляется элементы регулирования( Р) т.е реогирование системы У на изменения.

Функция стимулирования сопровоздает ф-ции орг-ции и Р. И выступает как средство мотивирования Уго процесса.

Управляющая система в орг-ции воздействует на управляемые объект посредством всей системы взаимосвязанных фукнций У, которые образуют Укий цикл.

Метод- способ (прием) деят-ти.

В м-те под методами У понимают способы или приемы с пом кот субъект У воздействует на объект У с целью побуждения к деят-ти по остижению поствленнных целей. Это способы перевода абстрактной Укой информации в осмысленные действия исполнителей.

Методы У:

1.способ активации деят-ти изменяет отношение исполнителей к деят-ти.

2.способ орг-ции деят-ти определяет технологию выполения поставленных действий.

Класс-ция мотодов У.

Основание класс-ции- х-р взаимодействия субъекта и ообъетка У в процесс совместной деят-ти в орг-ции.

-орг-но административные

-экономические

-соц-психологические.

Административно-орг-ные методы.

Содержание-орг-ция реализации УР. Форма- основанный на отношениях власти и подчинения в формализованной иерархии начальник- подчиненный. Структура: орг-но-распорядительной воздействие-утанавливет целевые задания.; орг-но-регламентирующее воздействие- утснавливает технологию выполнения работ.

Механизмы осущ-ния: командный- приказ, распоряжения, указние. Нормативный- закон, положение, план. Эконом-й- процент выплаичваемой прибыли, назначается цена продукта, зарплата, матреиальные санкции. Психологический- выговоры и благодарности в приказе, награждение грамотой по распоряению рук-ва итд.

Нормативно-правовая система формализованнрого рег-ния на уровнях:

Макроуровень- конституция, трудовой кодекс, ГК.

Отраслевой уровень- ГОСТы елиный ИА=тарифно-квалификационный справочник, единые нормы и расченки, технологические нормы.

Микроуровенб- орг-ные нормтативы, распорядок труда отдыха, режим работы, суточные графики.

Достоинрства метода: обеспечение единства воли рук-ва в достижении цели, не ребует дополнительных расходов, оперативно дистигается цель, ьыстрая реакрцияя на изменение внешеней среды. Недостатки: подяавляется инициативртц, отсут-т действенные стимулы.

Экономические методы.

Содержание- использовнаие материалных интересов людей с целью побуждения их к достижению поставленных целей. Форма- осущ-ние эк.природы орг-ной деят-ти и эк.отошений в производственно процессе.

Структура: стимулирующее воздействие- принуждение к выполнению установленных норм. Мотивирующее- вознаграждение интенсификации деят-ти.

Командный- материальнй санкции предусмотернные договором. Нормативный- договор процент отчисляемый от прибыли, договоная цена продукта, договорнаыч зарплата.

Экономкий= хоз.рассче….хррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррррр

…..

Соционльно-психолог.

Содерание- сипользовнаие неформальных отношений людей с целью побуждения к достижению поставленных целей. Форма- договорные отношения без матиериальной основы, вличние соц.механизма У.

Стр-ра

Психотехника: грамотное применение ее приемов повышает Уть.

Человеческие отношения: персонал- важнейший ресурс орг-ции, удовлетворение соц.потребносетй как коллектива в целов так и отдельного наемного работника, формирование корпоративной культуры.

Механизмы осуществления выволнения:

Командный- формализация и фунц0ные отношения между членами орг-ции , социометрия коллектива, развитие инициативы и ответсвенности коллектива и работников.

Нормативный- действие системы формальных норм орг-ции, соц.планирование, утсановление соц.норм и стимулирование соц.развития коллектива.

Экономический- соц.-психологическая форма реализации эк.методов У, соц.защита работников.

Соц-психологический- убеждение, критика, информирование, выступление рук-лей, создание престижа орг-ции, стимулирование развтия коллектива и работников.

Соц-психологичечкие методы.

Групповая динамика и лидерство.

1.Понятие группы (Г).

Эффективность дяет-ти орг-ции определяется не только усилиями отдельных менеджеров и сотрудников, но в большей степени зависит от результативности совместной деят-ти, которая осущ на уровне групп.

Г- есть относительно обособленное объединение отдельного кол-ва людей, (более 2х) взаимодействующй, взаимосвязанных и взаимовлияющих друг на друга, для выполнения конкретных целей, но выполняющих разные обязанности координурующих совместную деят-ть и рассматривающих себя как часть единого целого.

Класс-ция Г.

Признаки класс-ции Виды Г.
размер Большие,малые.
Сфера совместной деят-ти Управленческие, производственные
Уровень развития Высокоразвитые, слаборазвитые
Реальность существования Реальные, условные
Степень формализации Формальные, неформальные Целевые (проектные), функциональные, по интересам,дружеские. Постоянные, временные Референтные, нереферентные.
Цели существования  
Период функционирования
Х-р вхождения индивидов в Г

Стадии развития Г.

1.Формирование. происходит отбор членов в состав Г, решается вопрос о распределении обязанностей между членами Г.

2.Бурления. возникновение конфликтов и конфронтации между членами Г, в решении которых важная роль принадлежит формальному лидеру этой Г, который определяет исходные условия взаимодействия членов Г.

3.Нормирования (становление норм поведения в Г). Члены Г начинают приспосабливаться к друг другу и разрабатываются определенные нормы поведеня принятые в этой Г, которые складываются в результате распределения ролей в Г, возникает групповая сплоченность и члены Г индентифицируют себя со всей Г.

4.Стадия выполнения работы. Члены Г эффективно работают в соот-вии с поставленными целями и распредлением обязанностей в Г, сотрудники решают все вопросы путем групповой дискуссии.

5.Стадия расформирования. Г выполнила свою задачу и должна быть расформирована, эта хар-но для временных Г, выполняющих конкретные задания.

Постоянные Г достигнут эту стадию после реализации всех окончательных целей Г.

Формальные и неформальные Г.

Принято считать в М-те формальная Г представяляет собой скелет орг-ции. А неформальные Г представляют нервную систему орг-ции, которая обеспечивает процесс коллективного мышления всех сотрудников. В каждой орг-ции сущ обязательно формальные Г, которые создаются по воле высшего руководства для остижения конкретных целей (командные Г-выполнение конкретных задач и целей). Выделяют 3 типа формальных Г:

-команда м-ров (команда групп рук-лей)- Г высшего рук-ва орг-цией состоящая из рук-ля и его заместителей, которые явл функциональными рук-ми.

-рабочие Г- они формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения орг-ции создаваемые для выполнения специализированных функций. Выделившееся в процессе разделения труда и упр-ния им. Как правило это функциональные рабочие Г. Но могут быть и целевые раб.Г. целевые- временные Г, которые создаются на временной основе для выполнения целевых проектов и программ.

-комитеты- формальная Г, которой делегированы полномочия для выполнения конкретного задания или комплекса заданий. Примерами комитетов могут быть различные комиссии, советы создаваемые в орг-циях основное отличие комитета- командный способ принятия решений.

Также в орг-циях как правило присутствуют неформальные Г.

Неформальная Г- стихийно образовавшиеся Г людей вступивших в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. НГ имеет явного или неявного неформального лидера. Также внутри существует распределение ролей и статуса каждого члена Г и такие Г также имеют свои нормы поведения.

Различия между Ф и НГ.

Сравниваемый параметр ФГ НГ
Цели деят-ти Официально предписаны сверху Формируются самими членами Г.
Взаимоотношения между членами Г официальные Неофициальные
Хар-р отношений в Г. Вертикальное соподчинение Равноправие, дружеские взаимосвязи при наличии лидера.
Орг-ная основа взаимоотношений Права и обязанности, основанные на власти Политические взаимоотношения.
Основное внимание в Г уделяется должность Человек как личность
Возглавляет Г руководитель Неформальный лидер
Источник власти лидера Делигируется сверху Личностная власть
Регулятор поведения в Г Правила поведения Нормы поведения, кот разрабатывает сама Г
Способы приведения членов Г в соот-вии с нормами и правилами Вознаграждения и штрафы Санкции разрабатываемые самой Г.

НГ может быть 2х разновидностей: 1.возникает когда неформализованные служебные отношения носят функциональный хар-р и сущ такая разновидность параллейно с формальной орг-цией дополняя ее. 2. Возникает на основе межличностных взаимоотношений в силу взаимных симпатий, уважения, привычек, увлечений, то что не связано с функц-ми обязанностями.

Потенциальные достоинства НГ: делает более эффективной саму орг-цию, облегчает упр-кую деят-ть м-ра, улучшает систему коммуникаций, служит клапаном для эмоций работников, способствуя уменьшению стрессов и конфликтности, способствует сотрудничеству и кооперированию внутри орг-ции.

Проблемы НГ: создают благоприятную атмосферу для нежелательных установок и распространению слухов, затрудняет осущ-ние изменений внутри орг-ции т.к основывается на стереотипном мышлении, могут возникать конфликтные ситуации, негативно могут воздействовать на поведение людей и их самооценку, могут ослаблять мотивацию персонала и удовлетворенность трудовым процессом.

У НГ.

На жизнь НГ оказывает влияние принципы групповой динамики к которым относят 5 основных элементов:

1.цели Г

2.нормы Г

3.струткрура Г и лидерство

4.уровень сплоченности в Г

5.фаза развития Г.

В дополнение к групповой динамики оказывает влияние ряд дополн факторов:

1.размер Г- Г насчитывающие численность 5-10 как более работают наиболее эффективно.

2.состав Г под которым понимается качество Г, определяемые точками зрения челов Г подходами которые они принимают при разрабатывании решении. Эффективной считается разноплановый состав Г.

3.групповые нормы – нормы принятые в Г оказывают влияние как на саму Г так и деят-ть отдельных личностей, особую роль в выработке норм и их поддержании относится к лидеру Г.

4.сплоченность Г- мера тяготения членов Г к друг другу и к Г в целом. Уровень сплоченности в Г зависит от типа орг-ной культуры выработанной внутри Г.

5.конфликтность в Г- различие во мнениях приводят к большей эфф-ти работы в Г одновременно повышает уровень конфликтности в Г, но для Г негативны межличностные конфликты.

6. статус членов Г- помимо статуса в орг-ной иерархии человек в Г обладает возрастным статусом, экспертным, имеджевым статусом.

Для НГ 2 типа ролей выполняемых в Г. Роли могут быть целевыми и поддерживающими, целевые роли нужны в Г для отбора групповых задач и их выполнения. Поддерживающие рои определяются поведением которое способствует эфф-ти деят-ти Г. Высокой уровень согласованности членов Г и эфф-ти их арботы свидетельствует о развитии НГ до уровня согласованной команды. Однако согласованная команда уже переходит в стадию формальной Г и поэтому мы ее не можем считать НГ. НГ создающиеся стихийно в орг-ции могут не только совпадать но и могут противоречить структуре формальной орг-ции внутри орг-ным отношениям, целям и задачам формальных структур.

 

Лидерство-..

Лидерство это процесс связанный с деят-тью лидера. Т.е авторитетного члена коллектива, обладающего юр.или неформальной властью. Лидеры могут быть формальными-назначаемыми сверху, и неформальными- те кого выбирает сам коллектив. Оптимальным вариант если они в одном лице.

Функции выподняемые в орг-ции:

1.постановка целей перед другими участниками коллеткива.

2.нахождение средств для реализации поставленных целей.

3.мотивация членов коллектив к определенному поведению или модификация этого поведения.

4.соорг-ция –направленность усилий коллектива на достижение целей.

5.формирование единых норм и правил орг-ной культуры.

Лидер и менеджер.

Лидер- тот кто эффективно влияет на людей (неформальный рукоыодитель в коллективе).

Менеджер- эффективный управленец (формальный руководитель). Следовательно лидерстов и м-т в орг-ции это 2 отдельных системы действий которые взаимно дополняют друг друга.

Отличия между лидером и менеджером согласно подходу Баннера:

Признаки хар-ные для менеджера Для лидера.
администратор инноватор
поручает Вдохновляет
Работает по целям других Работает по своим целям
Основа действий- план Видение преспективы.
Полагается на систему На людей
Использует доводы для обоснования Использует эмоции
Контролирует задания Доверяет при выполнении задания

Поддерживает инновации дает импульс инновациям

Профессионал энтузиаст

Принимает решения претворяет решения в реальность

Делает дело правильно делает правильное дело

Уважаем обожаем.

Лидерство- дополнение к менеджменту но не заменяет его.

Лидер применяется в большей мере в тех орг-циях где вводятся изменения. Новой экономике нужен принципиально новый менджер. Этот новый подход заключается в том что соврменный менеджер он вкл 3 составных части:

Нарисовала три кружочка которые соединяются в серелинке как в знаке у зачарованных, кружочки 1, 2, 3.

1-менеджмент

2- свойства лидерства

3-коучинг – способствует повышении ю эфф-ти (в переводе – тренировка).

 

Концепции лидерства.

Выделяются 3 основных подхода к пониманию сущности лидерства в менеджменте.

1.подход с поиции личностных качеств. (теория велиуких людей). Суть- лидер обладает определенным набором общих для всех лидеров качеств. Лидерские качества могут быть переданы по наследству а могут быть получены в процессе воспитания. Начиная с 40х 20века до сегодняшнего времени ученые не пришли к единому мнению об этих ебанутых качеств лидера.

2.поведенческий подход: эффективность лидера определяется не столько личностными качествами а больше манерой поведения данного человека или стилем лидера. Стиль лидера- обычная манера поведения руководителя который оказывает влияние на своих подчиненных, выделяют 3 стиля: авторитарный (автократичный)- рук-ль навязывает свою волю исполнителям необращая внимания на их мнения при этом оказавыается давление на подчиненных и влияя на подчиненных рук-ль аперирует к низшим потребностям.

Демократический- рук-ль прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений он оперирует к более высоким потребностям людей. Но при использовании такого стиля должны быть четко организованна система контроля.

Либеральный стиль – он предполагает практически полную свободу исполнителе при приянтии решений.

Нарисовала стрелочку и с тремя точками и вообщем последняя точка ближе к стрелочке –авторитарный и тд.

МакГрегор выделил предпосылки авторитарного рук-ля в теорию Х:

  1. У людей нет честолюбия пытаются избавится от ответ-ти , предпочитая чтобы ими руководители.
  2. Люди больше всего на свете хотят быть защищенными.
  3. Люди изначально не люят трудится и при любой возможности пытаются избавится от работы.
  4. Чтобы заставить людей трудится необходимо испол принуждениея. Контроль и угрозу наказаний.

Теория У:

Демократичный стиль рук-ля.

  1. Труд это процесс естественный, и если условия благоприятные для труда то люди не только принимают на себя отвественность но и будут стремится к ней.
  2. Если люди приобрещены к общ целям, то они будут использовать систему самоупр-ния и самоконтроля.
  3. Приобщение к общим орг-ным целям явл функцией вонаграждения людей.
  4. Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, но интеллектуальный потенциал человека на практике используется лишь частично.

Теория Z.

Орг-ции де доминируют демократичный стиль лидерства хар-ся высокой степенью децентрализацией полномоций- подчиненные активно принимают участие в УР и пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Контроль над выполнением работы осущ-ся в процессе ее завершения.

Все стили рук-ва должны быть использованы но рук-ль должен определять какой именно стиль надо использовать

Основным недостатком поведенческой концепции лидерства явл тенденция к восприятию только одного стиля поведения лидера. Но праткика показала что несущ единого оптимального стиля рук-ва. Оптимальным будет тот стиль кот эфыективен в данной ситуации.

Ситуационный подход:

Неличностный качества лидера не стиль руководства выбранный конкретным рук-лем не дают .. для того чтобы они были гарантировано эффективны они должны быть дополнены ситуационными факторами к которым относятся потребности и личностные качества подчиненных, хар-р выполняемого задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у рук-ля информация.

Он говорит о том что рук-ль – лидер должен уметь себя вести по-разному в разных ситуациях. Адаптивный к ситуациям стиль руководства.

 

Харизматичный и преобразующий лидер.

Традиционное понимание харизма основывается на представлении о наличии у человека некоторых врожденных качеств. Есть подход согласно которому личностные качества воспитываются.

Преобразующее лидерство- использовано в конце 80х Титчем и ДеВанной. Эффективными преобразующими лидерами обладают качествами:

  1. Они явл носителям перемен
  2. Обладают смелостью и мужеством.
  3. Верой в людей.
  4. Они движут фундаментальными ценностыми.
  5. Такие люи учаться всю жизнь.
  6. Способны справляьтся со сложными и неопределенными ситуациями.
  7. Обладают видением перспективы.

Лидеров можно разделить на 2 группы:

1 группа- игроки- они обладают своим личностным даром благодаря внешним проявлениям, у них нет стойких взглядов и убеждений и поэтому они легко.. игроки используют свои личностные качества рпеимущественно в личных целях и за их внешнем благородством кроется личный интерес. Актеры по жизни. Карьеристы.

2 группа-открыты лидеры.живут интересом коллектива,могут руководстоваваться обстоятельствами,их суть отлична от игрока.,настоящие лидеры,взаимоотношения строятся на искренности и интересах других людей. Пользуются авторитетом.

 

……..

 

 

Тема 11: культура и стиль менеджмента.

  1. Орг-ная культура ее развитие и типы.

Термин ОК появился в конце 70х 20в и в начале 21 века становится центром внимания исследований по м-ту.

ОК понимается ценности и нормы разделяемые большинством членов орг-ции, а также внешне проявления и стиль поведения.

Открытие феномена ОК один из немногих случаев в м-те когда теоретические исследования опередили практические. Развитая ОК положительбно сказывается на эффективности деят-ти орг-ции: мотивацию персонала, имидж орг-ции у клиента, репутацию работодателя.

По отношению к развитию к орг-ции ОК выполняет функции:

-охранная функция- создает барьер ограждающий орг-цию от нежелательного внешнего воздействия, реализуется через запреты и ограничивающие нормы поведения.

-интегрирующая – она формирует чувство принадлежности сотрудника к данной орг-ции, позволяет решать кадровые вопросы.

-регулирующая – поддерживает необходимые правила и нормы поведения внутри орг-ции а также выстраивает эти правила и нормы по отношению к внешней среде. Явл гарантией стабильности деят-ти орг-ции и предотвращает нежелательные конфликты.

-адаптивная- облегчает присособление членов орг-ции друг к другу. Реализуется через общие нормы поведения ритуалы, обряды, проявляется в воспитании сотрудников.

- ориентирующая- направляет деят-ть орг-ции и сотрудников к определенной цели в едином русле.

- мотивирующая- создает определенные стимулы поведения человека.

- функция формирования имиджа орг-ции.

Элементы ОК:

1.поведенческие стереотипы: общий язык, обычаи и традиции, ритуалы.

2.групповые нормы поведения: стандарты и обычаи которые регламентируют поведение отдельных членов групп.

3.провозглашаемые ценности орг-ции: озвучены данной орг-цией как наиболее значимые.

4.философия орг-ции: наиболее общие поэтические и идеологичсеие принципы которые определяют действенные отншения с точки зрения сотрудников клиентов поставщиков и конкурентов.

5.правила игры: правила поведения в отношении трудовой деят-ти, традиции и ограничения для сотрудников.

6.орг-ный климат: эмоциональные чувства которые воникают между членами орг-ции.

ОК содержит набор как субъективных так и объективных элементов.

Субъективные- различные традиции ритуалы, табу, и иные элементы связанные с нормами общения. Объективные- те элементы которые отражают материальную сторону жизненного цикла орг-ции.

Существует несколько уровней функционирования ОК.

1.поверхностный- традиции эмблема лозунги.

2.промежуточный- ценности и веровония орг-ции

3.глубинный – философия орг-ции.

Разработано несколько типологий ОК

Типология предложенная кимом камероном и Р. Уинном.

В данной типологии ОК выстраивается на сонове сочетания 2 факторов: 1.требования внешеней среды 2.фокус-стратегии.

Фокус тра  
  Адаптивная (предпринимательская культура Культура стратегической задачи
  Клановая культура Бюрократическая

Орг-ции с адаптивной культуры ориентированы на потребителей и партнеров, способны быстро реагировать на изменение внешней среды, для таких орг-ций хар-ны инновационность, гибкость орг.структуры и инициативность сотрудников.

Орг-ции 2 ориентированы на относительно стабильные рыночные сегменты и потребительские группы, четко прописаны цели, которые напрямую связаны с ростом продаж и увеличением доли рынка, они хар-ся четко разработонными технологиями работы и четкое разделение труда.

Клановая культура ориентированы на вовлеченность каждого сотрудника в общую целевую задачу орг-ции в основе лежит коллективная ответ-ть. Критерием успеха такой орг-ции- степень удовлетворенности трудовой деят-тью и уровень причастности к трудовой деят-ти.

Орг-ции с бюрократической ок – стабильна к внешеней и внутренней среде, основана на выверенных и установленных правилах поведения определенными внутренними нормами правилами и традициями.

 

Типология основанная на доминировании тех или иных элементов (ч.хэнди).

Выделены 4 типа ОКкотрые он ассоциирует с греческими богами.

1.культура клуба (культура зевса)- лидера обладающего властью и употребляющего ею. Домиирует ру-ль который оказывает непосредственное влияние на деят-ть орг-ции.

2.культура роли (процедуры)- культура апполона.- вся деят-ть орг-ции ргламентирована и четко формализована, определены должностные обязанности.

3.тип культуры задач- афина- внимание ируководство сотрудников сконцентировано на выполнении отдельных проектных задач, поэтому орг.структура и культура строится вокруг команд или проектных групп.

4.интуитивная культура- дионис- личностный подход,

 

 

Разновидности и тенденции развития стилей управления.

Стиль У- типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили У:

  1. Авторитарный. Вся полнота власти находится в руках рук-ля, и все решения он принимает единоначально. Необходим этот стиль в кризисных ситуациях. Когда решения должны приниматься быстр быть четко скоординорованными. Положительное: не требует дополнительных материальных затрат, позволяет быстро наладить взаимодействия между подразделениями и сотрудниками. Отрицательное: подавляется инициатива сотрудников, требуется громосткая система контроля за исполнением решений, повышает степень бюрократизации в орг-ции. долгое использование этого стиля снижает эфф-ть деят-ти орг-ции.
  2. Демократический. Предполагает делегирование рук-лем части своих полномочий подчиненным и принятие решений происходит на коллегиальной основе. Наиболее эффективен при стабильной деят-ти орг-ции и ее стремлении к инновациям. Положительное: стимулирует творческую деят-ть в орг-ции, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат в коллективе т.к повышает удовлетворенность работников от своей деят-ти. Отрицательное: не сущ жесткого централизованного контроля, ответ-ть перекладывается с одного сотрудника на другого, затягивается процесс принятия решений и их выполнения.
  3. Либеральный. Осущ практически без участия рук-ля. Возможен при высоком уровне профессиональной квалификации сотрудников, и низком уровне квал-ции рук-ля, сотрудникам предоставляется полная свобода действий что в результате может привести к анархии,

Разновидности классических стилей У:

Авторитарный: диктаторский, автократический- м-р имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти, бюрократический- авторитет м-ра базируется на формальном иерархическом его положении, патриархальный- м-р имеет авторитет главы семьи, сотрудники неограниченно доверяют, благосклонный- м-р использует свои харизматические возможности.

Демократический: коммуникационный- принятие решений осущ путем согласования между рук-лем и его сотрудниками, консультативный- совещательный уровень согласования, совместное решение- м-р ставит проблему, указывает ограничения, а сотрудники сами принимают решения, м-р имеет право вето.

Решетка стилей руководства блейка и моуттона.

Управ-кая решетка разработанная Блейком и Моутоном дает возможность определить стиль управления используемый в орг-ции.

Одна из осей решетки отражает ориентацию на коллектив. Другая имеет значение направленности на производственную задачу. Исходя из решетки выводится 5 стандартных стилей У.

Хуйня надо посмотреть в инете.

1.9                 9.9
                   
                   
        5.5          
                   
                   
                   
                   
                   
1.1                 9.1

1.1 стиль рук-ва не ориентированный ни на высокие трудовые достижении ни на заботу о межличностных отношениях.

1.9 при котором для межличностных отношений создана оптимальная атмосфера, трудовым достижениям уделяется мало внимания.

5.5 направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников.

9.1 ориентирован на высокую производ-ть труда но не предполагающий заботу о межличностных отношениях.

9.9 стиль руководства нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Факторы неосуществимости стиля 9.9

  1. низкий уровень образования сотрудников
  2. недостаточная упр-кая подготовленность рук-лей
  3. низкая идентификация сотрудников с теми задачами кот они должны решать
  4. низкий уровень инворматизации
  5. традиционный стиль мышления сотрудниковкот обуславливает их низкую степень кответ-ти
  6. разные ценности рук-ля и сотрудников

понятие и процесс формирования имиджа.

Имидж- стереотипный образ конкретного объекта существующий в массовом сознании.

Его можно применить как к отдельной личности так и к орг-ции.

Ввел болдуинг

Типологии имиджа:

Индивидуальный: самоимидж, воспринимаемый имидж, требуемый имидж.

Корпоративный: внешний, внутренний.

Состовляющие имиджа:

Основная

Сопутствующая- характер и стиль отношения с клиентами, тип и уровень орг-ной культуры, представление о стиле орг-ции, образ персонала орг-ции.

Самоменеджмент.

Это усилие м-ра по усовершенствованию самого себя.

Основные правила:

  1. постановка четких целей
  2. планирование
  3. принятие решений
  4. реализация и орг-ция
  5. контроль.

Современный м-р должен уемть:

Планировать свою личную работу

Организовывать свое рабочее место

Уметь работать с инормацией

Выступать публично

Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом

Формулировать жизненные цели

Анализировать эфф-ть использования своего времени и находить резервы его оптимизации

Находить и получать хорошую работу.

Модели поведении и авторитет м-ра.

Модель деят-ти м-ра минцберга.

-роль главы орг-ции

-роль лидера

-роль связующего звена

-роль наблюдателя

-роль проводника

-оратора

-предпринимателя

-пожарного

-распределителя ресурсов

-участника переговоров

-м-р как подчиненный

-м-р как работник.

 

 

-управленец, лидер, дипломат, воспитатель, человек.