Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнеса

 

В определении реинжиниринга бизнес-процесса ключевым является слово «процесс» в контексте с фундаментальным пере­осмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-про­цессов. Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных техно­логий (ИТ).

М. Хаммер и Дж. Чампи выразили значимость информацион­ных технологий для реинжиниринга в виде следующих утверж­дений.

Компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реин­жиниринга.

Компания, которая ставит знак равенства между техно­логией и автоматизацией, не готова к проведению реинжи­ниринга.

Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.

По мнению этих авторов, для того чтобы полностью исполь­зовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедук­тивно, как они привыкли. (М. Хаммер и Дж. Чампи используют термины «дедуктивный» и «индуктивный» не в строгом смысле, однако суть их рассуждений верна. - Примеч. авт.) Итак, по М. Хаммеру и Дж. Чампи, дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы. Однако при реин­жиниринге надо использовать индуктивное мышление, т. е. способность сначала познать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.

Действительно, во всех примерах успешного проведения ре­инжиниринга, рассмотренных в конце главы, компании первона­чально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Компания «Ford» первоначально видела проблему так: найти метод более быстрой обработки накладных, требующий при этом меньше людей, но решение состояло в том, чтобы вообще отказаться от накладных. Компания IBM «Credit» первоначально видела про­блему так: ускорить передачу информации между специалиста­ми различных групп, но решение состояло в том, чтобы заме­нить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к эк­спертной системе с базой данных, т. е. отказаться от передачи информации между специалистами.

Основная ошибка большш компаний состоит в том, что они рассматривают информационные технологии через призму су­ществующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т. е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание технологий на суще­ствующие деловые процессы не приводит к истинной транс­формации бизнеса, а, наоборот, может блокировать процесс пе­рестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью техно­логии делать то, что мы еще не делали?»

Реинжиниринг - это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей

Например, ценность персональных компьютеров заклю­чается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых при­ложений. Аналогичная ситуация с телеконференциями. Ожи­далось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. На самом деле их воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходи­мость в личном контакте преобладает. Ценность телеконферен­ций заключается в том, что они меняют стиль работы, а не уменьшают ее стоимость и дают эффект при использовании в целях обучения, для проведения коротких еженедельных сове­щаний. Естественно, что информационные технологии играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития бизнеса, - администрированием, ценовой политикой, техноло­гическими инновациями и т. п.

Решающая роль информационных технологий в реинжини­ринге, обеспечивающая получение весомых конкурентных пре­имуществ, проиллюстрирована в конце главы на примере опыта трех компаний IBM, «Credit» и «Kodak». Первая компания бла­годаря реинжинирингу достигла улучшения более чем на 90%, в то время как автоматизация существующих процессов позволила получить только 10%-ное улучшение. Компания «Ford» провела реинжиниринг, уменьшив количество сотрудников на 80%, в то время как автоматизация позволяла получить только 20%-ное уменьшение. Фирма «Kodak» благодаря реинжинирингу почти вдвое уменьшила общий срок разработки нового продукта.

Приведем еще один пример. Компания «Джэнерал Моторс» построила завод «Сатурн» (Спринг Хилл, шт. Теннесси, США), в котором производственная база данных доступна в режиме on­line для официальных поставщиков. Теперь поставщики не ждут от «Джэнерал Моторс» официального заказа на комплектующие.

Они просматривают график работ и сами определяют, когда и сколько комплектующих должно быть поставлено. Зная, сколько машин компания выпускает в месяц, поставщик может составить собственный график производства и доставки соответствующих деталей. В этом процессе нет места бумажной переписке - зака­зам и счетам. Когда необходимые детали прибывают в нужное место и в строго определенное время, клерк сканирует нанесен­ный на них штриховой код, что автоматически подтверждает приемку товара и инициирует оплату. Таким образом, информа­ционные технологии, а конкретнее база данных, по графику про­изводства и электронный обмен данными позволили разным компаниям действовать как единое целое.

Таким образом, современные технологии позволят радикаль­но изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что будет способствовать опережению конкурентов. Современные технологии продолжа­ют развиваться, поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или раньше.

Необходимо понимать, что если вы можете купить некото­рую технологию до того, как технология становится доступной для покупателя, она апробируется разработчиком, т. е. он исполь­зует эту технологию для решения реальных задач. Компания не может сегодня «увидеть» технологию, а завтра начать ее исполь­зовать. Требуется время на изучение, понимание того, где эту технологию целесообразно использовать, на популяризацию тех­нологии внутри компании и разработку плана ее внедрения. В общей сложности на это уходит около трех лет.

На основании вышеизложенного становится понятно, что роль информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно думать, что эти технологии - единственный существенный элемент для реинжиниринга.

В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпора­циях вынуждены пересматривать свою роль. Этому способству­ют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х годов. Во-первых, бизнес стал оказывать все большее давление на отделы ИТ в плане увеличения их вклада в общий резуль­тат деятельности компании с целью создания и поддержания кон­курентоспособности. Во-вторых, компьютерная парадигма вычис­лений, которая доминировала последние 30 лет, приходит в упа­док и заменяется новой парадигмой - сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых ИТ. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам ИТ со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах, которые луч­ше подготовлены для удовлетворения потребностей клиентов в информационно-технологическом обслуживании. До тех пор пока внутренние ИТ подразделения не убедят управляющих, что вно­сят свою лепту в бизнес, фирмы, специализирующиеся на управ­лении информационными ресурсами клиента, могут выигрывать у внутренних отделов эту работу в открытой и свободной конку­ренции.

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих фун­кций к формированию основ конкурентоспособности компа­нии. Для реализации этой новой роли руководство должно рас­сматривать отделы ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников этих отде­лов являются специалистами в области математики, компьюте­ризации, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к ос­мыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, по­скольку не обладают соответствующими навыками. Переориен­тация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов - мипсов, байтов, пакетов и т. п. на такие, как стра­тегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина - стратегическое планирова­ние информационных технологий, которая призвана помогать «наложить» стратегию бизнеса на планирование ИТ.

В настоящее время большинство типичных ИТ подразделе­ний привлекаются к технологическому планированию, а не стра­тегическому. Такое планирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходимы ориентация на постоянно эволюционирующие услуги и их синхронизация с потребностя­ми клиентов. Таким образом, стоит задача разработки стратегии как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентно­го превосходства всего предприятия.

При использовании информационных технологий создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следую­щее:

• встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить работу над новыми «прорывными» решениями;

• распространить уже имеющееся превосходство на весь бизнес;

• сократить преимущества других компаний путем копирова­ния их достижений.

В большинстве корпораций на решение этих задач выделя­ется от 25 до 50% вложений в прикладное программное обес­печение.

Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традицион­ный ответ на вопрос: «В чем цель информационных техноло­гий?» Прежний ответ - в повышении производительности труда, экономии финансов, подготовке более обоснованных ре­шений - относится к способам достижения тактических краткосрочных преимуществ.

Стратегическая цель ИТ - способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество