Основные этапы составления бюджета предприятия

1. Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за его составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.

2. Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером такого фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как:

§ покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта;

§ потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.

3. Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.

4. Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т. е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.

Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.

Для структурных подразделений каждого уровня целесообразно формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:

§ бюджета фонда оплаты труда — отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионного, социального и медицинского страхования, занятости и т.д.);

§ бюджета материальных затрат — предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;

§ бюджета потребления энергии — включаются затраты на электро- и тепловую энергию, воду, пар и т.п., что необходимо для технологического процесса, на его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;

§ бюджета амортизации — включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;

§ бюджета прочих расходов — отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.

На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:

§ бюджетом погашения кредитов и займов — отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;

§ налоговым бюджетом — отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т.д.).

5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руководством. Изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.

6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный бюджет.

Составляющими сводного бюджета являются:

§ исходные прогнозируемые данные;

§ производственная программа;

§ баланс прибылей и убытков;

§ баланс организации;

§ отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные подходы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:

§ заработная плата работников в расчете на производственную программу;

§ платежи во внебюджетные фонды;

§ затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;

§ оплата потребляемых энергоресурсов;

§ выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.

7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем — первом уровне, там составляется общий (генеральный) бюджет, который включает отчет о прибылях и убытках, бюджет баланса и отчет о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.

Система управления бюджетированием представляет собой комплексную систему, основными элементами которой являются:

§ центр ответственности по доходам, основной функцией которого является принятие решений по управлению маркетингом и коммерцией (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры, контракты и т.п.);

§ центр ответственности по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья, материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т.п.);

§ центр ответственности по прибыли, основной функцией которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т.п.);

§ центр ответственности по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Высший уровень — комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень — отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь.

Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:

1) первый, верхний — контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;

2) второй, нижний — контроль за исполнением бюджетов подразделений.

Контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Данные правила должны позволять:

§ оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;

§ разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;

§ своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.

Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации.

В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фактические результаты по каждой составляющей комплексного бюджета, в том числе по функциональным бюджетам, со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и представляться составителям смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов.

1. Проведение текущего и итогового контроля. Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.

Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокупность единичных периодов, например, год — на единичные периоды, продолжительность каждого из них — четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов устанавливать причины отклонений фактических значений от плановых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.

Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации.

2. Проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат.

3. Выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов.

4. Корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Составление и анализ исполнения каждого бюджета должны представлять собой непрерывный динамический процесс, в котором участвуют все основные подразделения предприятия.