ВСЕОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА (TQM)

 

История развития менеджмента качества и подходов к нему, эволюция и революцион­ные этапы (прорывы) во многих источниках, но почему-то заканчиваются девяностыми годами XX в.

Однако последующие четырнадцать-пятнадцать лет сыграли самую решающую роль в развитии этого процесса. Речь идет о развитии методов управления и анализа качества на всех этапах производства и потребления, рассматриваемых как единый целостный процесс в условиях интенсивного прорыва информационных систем во все сферы деятельности и перена­сыщенного товарами и услугами рынка, в который смело вступают новые его участники (Китай, Корея, Индия и многие другие страны).

Основные тенденции развития менеджмента качества — это:

- сокращение жизненного цикла разработки продукта или услуги;

- сокращение сроков в освоении и внедрении методов менеджмента качества, связанных, в первую очередь, с методологией TQM;

- более высокие требования заказчика (потребителя) к качеству товара, услуг, а также к каче­ству труда;

- высокая конкуренция, особенно в сфере создания информационных технологий и укрупнения фирм для разработки систем информационных услуг.

Как видим, XXI век бросает вызов менеджменту ХХ века и обращает его в сторону TQM. Современный TQM схематически может быть представлен следующим образом (рис. 9).

Доказано, что 94 % причин плохого качества продуктов или услуг обусловлены систе­мой1. Отчасти системный подход к управлению качеством был показан на примере ISO-9000:2000.

Понятно, что ISO предполагает выйти из рамок управления качеством только посредст­вом прямого контроля, управления, обеспечения, что обязано вовлечь в сферу менеджмента качества многие из тех направлений, которые напрямую не связаны с проблемой повышения качества.

Стандарты ISO серии 9000 требуют, чтобы в любой системе менеджмента качества присутствовали все элементы, предусмотренные ИСО-9001, ИСО-9002 или ИСО-9003.

Взаимосвязь, взаимопроникновение, взаимообусловленность системы и ее элементов — главные принципы TQM.

«Пирамида качества» (рис. 10) отчасти проецирует процесс управления качеством снизу до верху или, как говорят, пронизывает «до мозга костей».

Президент России в своих выступлениях неоднократно подчеркивал, что качество жизни является основой развития общества и в XXI веке выживут лишь те, кто сумеет преодолеть от­сталость и нищету, повысив уровень потребления валового внутреннего продукта в 2 - 2,5 раза за 3-4 года; устранив терроризм и его причины и обеспечив экологически приемлемую обстановку на всей территории нашей страны. Вот почему в основание «пирамиды качества» мы поставили «качество жизни». Конечно, как всякая схема, и эта схема требует дополнения, уточнения и разъяснения.

Внутренняя логика развития методов менеджмента качества выдвинула на первый план методы TQM, а для оценки и признания успеха фирмы применяются системы рейтинговых пока­зателей, а также оценки, основанные на критериях соответствующей национальной или регио­нальной премии в области качества. Рис. 11 иллюстрирует механизм управления качеством и признание успехов для фирмы (предприятия, организации).

«Пирамида успехов» дополняет рейтинговые оценки, а иногда и прямо их использует.

TQM применяется успешно только в том случае, когда имеется высокий уровень в менеджменте качества. Так, например Япония только в 2005 году переходит на сис­тему TQM. Если внедрение стандартов ИСО серии 9000 ориентировано на сниже­ние вероятности сделать что-нибудь неверно или недоброкачественно, то внедре­ние на предприятии методологии TQM предопределяет конкурентоспособность фирмы. Это - следующий шаг за внедрением стандартов ISO 9000, и, как таковой, он помещен в данном УПП вслед за стандартами, а не ранее того, как это принято в учебниках «Управление качеством».

Для внедрения методологии TQM (в некоторых книгах его называют стратегическим ме­неджментом качества, что более правильно, чем всеобщий или тотальный менеджмент качест­ва) необходимо пройти семь ступеней, не считая нулевую стадию и стадию подготовки или так называемое «формализованное качество», суть которого состоит в сертификации систем ка­чества, подробно описанных выше.

Во внедрении методологии TQM выделяют таким образом следующие основные этапы процесса:

0 - мотивация и оценка возможностей;

1 - подготовка;

2 - разработка системы;

3 - создание системы менеджмента качества и его сертификации;

4 - создание общей системы менеджмента;

5 - реорганизация и повышение эффективности общей системы менеджмента - создание

внутренней TQM — системы;

6 - создание стратегической TQM - системы;

7 - создание глобальной TQM системы.

Цель создания такой системы - успех предприятия, поскольку только при опоре на производство может быть правильно выстроена «пирамида успеха». Здесь очевидным становит-

ся центральное место управления качеством во всех видах менеджмента: менеджмента пред­приятия и организации, производственного менеджмента, менеджмента персонала, стратегиче­ского менеджмента, менеджмента корпоративных структур (рис. 12).

На рис. 13 показана не только взаимосвязь TQM с показателями деятельности предпри­ятия, но и поэтапность модели TQM, появление которой в настоящее время представляет собой модель бизнеса, в которой проведение диагностической самооценки и планирования усовершен­ствований является необходимым для любой фазы деятельности компаний, особенно в многострук­турной корпоративной среде.

Напомним, что первый этап развития концепции TQM (80ые годы ХХ века) предполагал вне­дрение предприятиями и организациями новой стратегии качества. На этом этапе такие методы и принципы, как, например, непрерывное улучшение деятельности, всестороннее удовлетворение тре­бований заказчика и привлечение всего персонала к совершенствованию полного спектра отноше­ний и, главное, отношений к качеству труда (кружки качества), приобрели всеобщий или универсаль­ный характер. На этом этапе складывалось и само понятие «Всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management - TQM)».

 

Международная организация по стандартизации в стандарте ИСО 9402 указывает, что существуют десятки названий систем, по существу относящихся к тому, что сейчас называют методологией TQM.

В самом же стандарте ИСО 8402 сказано: «Total Quality Management(TQM) - (всеоб­щее руководство качеством или его составные части, которые иногда называют «total quality»(«всеобщее качество»), CWQC (compani wide quality control), - («управление качеством в масштабе компании»), «TQC» (total quality control), - («всеобщее управление качества») и многое другое». Но это далеко не все. Здесь перечень понятий TQM обрывается. Поэтому ни­кто сейчас не может дать точного понятия TQM. Описательный смысл TQM присутствует во всех книгах по этому предмету. Об этом свидетельствуют концепции менеджмента качества, предшествующие TQM:

· Система качества (Quality System);

· Система менеджмента, основанная на управлении качеством (Quality Driven Management

· System);

· Всеобщее управление качеством (Total Quality Management);

· Обеспечение качества (Quality Assurance);

· Управление качеством (Quality Control);

· Статистический контроль качества (Ctatistical Quality Control);

· Система обеспечения качества (Quality Assurance System);

· Гарантия продукции (Product Assurence);

· Всеобщий производственный менеджмент (Total Manufacturing Menegement);

· Передовой производственный опыт (Good Manufacturing Practices);

· Система управления производственными условиями (Environmental Management System);

· Система «мы обеспокоены» (We Care);

· Система «обеспокоенность ответственных лиц» (Responsible Care);

· Всеобщий менеджмент качества в сфере охраны окружающей среды (Enviromental TQM);

· Всеобщее обеспечение производства (Total Manufacturing Assurance);

· Интегрированный менеджмент процессов (Untegrated Process Management);

· Менеджмент в целях улучшения качества (Management for Quality Improvement);

· Полное (сквозное, тотальное) управление качеством и производительностью (Total Quality

· and Productivity Management);

· Интегрированный менеджмент (Inegrated Management);

· Всеобщий менеджмент качества в инженерном деле (Total Engineering Quality Management);

· Система непрерывных улучшений (Continuous Improvement Implementation System);

· Полное преобразование качества (Total Quality Transformation);

· Улучшение бизнес-деятельности (Business Process Improvement);

· Менеджмент системы качества (Quality System Management);

· Превосходное производство (Manufacturing Exsellence);

· Превосходный менеджмент (Management Exsellence).

Модели менеджмента качества первого поколения касались в основном роли руководства, вовлечения поставщиков в проблему обеспечения качества, создания систем поощрений, совершенствования оборудования, применения статистических методов исследования качества продукции и качества работы предприятий.

Модели менеджмента качества второго поколения ориентированы на систе­му поощрений. Примером является модель Европейской премии качества, явившая­ся развитием модели премии М. Балдриджа (1987 г.), которая в свою очередь была продолжением традиций премии Деминга (1951 г.), внедренная в хорошо структу­рированную модель Всеобщего (тотального) Управления Качеством (TQC), в кото­рой мониторинг и постоянный анализ информации, получаемой от широкого круга экспертов, соединялся с новой философией качества, о чём речь уже шла выше.

В начале III тысячелетия к модели Европейской премии качества добавили показатели результатов бизнеса и влияние изменения качества на общество.

Третье поколение модели TQM появляется на свет в настоящее время и является моделью бизнеса.

Система TQM в виде концепции менеджмента качества трансформировалась в доста­точно полный перечень того, что теперь называют «техниками качества» (таблица 6).

Таблица 6 Современные «техники качества»

- повышение отдачи персонала (Employee Empowerment);

- «Кайзен» (Kaizen);

- циклы (управления) качества [Quality (Control) Circles];

- комитеты по управлению улучшениями (Improvement Steering Committees);

- статистический контроль процессов (S.P.C.);

- межфункциональные группы (Cross-Functional Teams);

- программы «ноль-дефектов» (Zero-Defect Programs);

- затраты на качество (Quality Costs);

- программы освоения методов TQM (TQM Training Programs);

- поддержка предложений для проектов по улучшению качества, идущих «сверху вниз» и «снизу вверх» (striving for "top-down" and "bottom-up" proposals for Quality Improvement Projects);

- «делать всё вовремя» (Just-in-Time);

- развертываение функций качества (QFD);

- метод выявления дефектов и анализа их влияния (FMEA);

- методы качества (Quality Methods);

- семь методов и новые семь методов для улучшения качества (Seven Tools and New Seven Yools for Quality Improvement);

- «бенчмаркинг» (Benchmarking);

- методы экспериментального проектирования Тагути (Tagouchi Experimental Design) и др.

Сущность каждого из приведенных в таблице 6 методов требует пояснения, что, однако, по вполне понятным причинам в рамках данного УПП сделать просто невозможно. Приведем только некоторые характеристики и отдельные подходы разработок теоретиков и практиков в области TQM, выполненных на мировом уровне.

Например, понятие TQM - это философия, стратегия, процесс и система;

TQM - это цель для удовлетворения заказчика;

Качество как ответственность руководства;

В TQM прежде всего выделяют:

• основу действий - предотвращение ошибок;

• отношения «заказчик-поставщик» играют основную роль

• главный рычаг управления качеством — непрерывное улучшение;

• в деятельность должны быть включены все сотрудники без исключения;

• в центре внимания должны быть процессы (производства, обучения);

• основой организации работы по улучшению являются комплексные команды;

• обучение - самое главное условие;

• действия должны основываться только на фактах;

• измерения и бенчмаркинг — обязательны;

• самоотверженность, обязательность и персональное участие высшего руководства — абсолютно необходимы.

• это должен быть долговременный непрерывный процесс.

В схеме "Современные «техники качества»" одним из первых назван «Кайзен» (Kaizen). Это - непрерывное улучшение; философия, стратегия и процесс, в которых качество - это приоритет номер один, что связано с улучшением существующих процессов и потому всё ори­ентировано на процесс, например, процесс обучения. Улучшения должны проходить постоянно и непрерывно, небольшими порциями, шаг за шагом. В деятельность должны быть вовлечены все (например, в МЭСИ - всеобщее освоение компьютерной грамотностью с последующим чтением лекций, проведением практических и семинарных занятий с помощью современных IT по системам типа «Прометей»). Основа успеха — групповые усилия и коллективная работа; при этом следует стараться избегать отходов и перерасходов.

Поскольку качество определяется всеми направлениями бизнес-деятельности и влияет на эту деятельность, то современная теория и практика TQM включает бизнес-процесс (реинжини­ринг) - Business Process Reengineering (BPR) как основу проекта, ограниченного во времени.

Как видим, TQM и Kaizen почти идентичны, нацелены на деятельность внутри компании.

BPR ограничен в своих масштабах и во времени. Также ограничены JiT (Just-in-Time) -делать все вовремя, т.е. постоянно, и TPM (Total Productive Maintenance). Оба эти понятия свя­заны между собой, но если JiT ставит целью поставить нужную продукцию в требуемом коли­честве и в необходимый срок, снизив до минимума все отходы, отказы, дефекты, переделки и время производственного цикла за счет снижения трудоемкости и повышения производительно­сти, гармонизировать свои возможности в длительном и непрерывном процессе, то TPM может рассматриваться как подпроцесс JiT.

Сравнение новых методов между собой и применяемого инструментария показывает, во-первых, что так называемые «новые методы» имеют много общего между собой, как в спо­собах решения проблем, так и в психологических аспектах мотиваций и методах производст­венных технологий, включая и применение статистических методов и оценок, а во-вторых, представляют собой хорошо забытое старое, если вспомнить трех классиков теории менедж­мента качества - Джурана, Деминга и Фейгенбаума. Схематически их часто объединяют, не читая, а лишь подбирая в сравнительных характеристиках заголовки их идей и представляя ка­ждого примерно в такой манере:

Джуран:

• Качество - это удовлетворение запросов заказчика;

• Качество - это ответственность руководителей;

• Стратегический менеджмент качества - основной тезис;

• Руководители в ответе за большинство дефектов;

• Человеческий фактор очень важен;

• Необходима постоянная переподготовка кадров;

• Менеджмент качества включает в себя планирование качества, управление качеством и улучшение качества;

• Улучшение качества (в отдельных жизненноважных направлениях) достигается за счет работы специальных групп-разработчиков;

• Действия должны основываться на фактах;

• статистика - инструмент для этого.

Демин г:

• Качество - это удовлетворение заказчика;

• Качество - это ответственность руководителей;

• Руководители в ответе за большинство дефектов;

• Человеческий фактор — самый важный;

• Обучение необходимо и очень важно;

• Улучшение качества должно происходить постоянно, и в этом процессе должны участ­вовать все;

• Улучшения в первую очередь должны быть направлены на процессы;

• Действия должны основываться на фактах, статистика - всеобъемлющий инструмент для этого.

Фейгенбаум:

• Качество - это удовлетворение заказчика;

• Качество — это ответственность руководителей;

• TQC - основная концепция и система;

• Качество влияет и определяется всеми направлениями бизнес-деятельности.

Сравнение трёх классических подходов (Джурана, Деминга и Фейгенбаума) и пяти но­вых подходов (TQM, Kaizen, BPR, JiT, TPM) показало следующее:

Все «3» и все «5» − подчеркивают важность обязательств руководства;

- напрямую ориентированы на заказчика;

- ориентированы на процессы;

- преследуют исключение отходов.

Все «3» и все«5» − подчеркивают длительный характер процесса;

за исключением BPR − указывают на важность подготовки персонала и повышения их

полномочий.

Деминг и все «5» − указывают на то, что источником движения является непрерывное

за исключением BPR совершенствование;

- отмечают необходимость участия всех сотрудников.

Джуран, Фейгенбаум − ориентированы на проект;

и BPR − ограничивают время для реализации проекта.

В целом подходы Джурана, Деминга, Фейгенбаума, а также TQM и Kaizen нацелены на деятельность внутри компании, тогда как, естественно, BPR, JiT и TPM ограничены в своих масштабах определенными функциями или процессами внутри компании.

ТРМ очень сильно связан с JiT и может рассматриваться как подпроцесс JiT. TQM, ко­нечно, наиболее близок к «тройке». Кроме того, TQM и Kaizen очень похожи, почти идентичны.

Сравнение новых методов между собой и применяемого инструментария показывает следующее (Таблица 7):

Таблица 7 Сравнение применяемых методик и инструментария

 

Из таблицы видно, что так называемые '"новые" методы имеют очень много общего:

— способы решения проблем, психологические аспекты и методы производственных техно­логий, так же как ряд статистических методов применяются во всех концепциях;

— на удивление много совпадений между подходами В PR и ТРМ.

Выводы по теме II «Стандартизация и сертификация в системе управления качеством. Всеобщий менеджмент качества (TQM)»

• Национальные и международные стандарты серии ИСО-9000:2000 содействующий меж­дународному сотрудничеству в сфере повышения качества продукции, услуг, процессов.

• Универсальность, добровольный характер и системный подход к требованиям стандар­тов определяют цель в обеспечении общего руководства системами качества и систе­мами по обеспечению качеством.

• Основные принципы всеобщего менеджмента качества (TQM) в соответствии с совре­менными требованиями построения системы качества по международным стандартам серии ИСО 9000-2000 связаны с процессным подходом и концепцией постоянного со­вершенствования с использованием цикла Деминга-Шухарта для каждого процесса в частности и для всей системы в целом.

• Замена стандартов техническими условиями в связи с проводимой в РФ администра­тивной реформой позволяет включить новый этап в развитие управления качеством в исторический процесс формирования менеджмента качества.