ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ

Активная наступательная стратегия, т.е. проведение полного цикла НИОКР и внедрение в производство собственных разработок, — это наиболее надежный путь обеспечения конкурентоспособности в рыночной экономике. Однако путь этот сопряжен, как уже неод­нократно отмечалось, с большими финансовыми расходами и высо­кой степенью риска. Поэтому промышленные компании постоянно ищут возможности для совершенствования организации и управ­ления инновационным процессом. Одним из важнейших и не всегда используемых должным обра­зом резервов в этом направлении является активизация человече­ского фактора. Характерная тенденция последних лет — повыше­ние внимания к данному фактору со стороны крупных промышлен­ных компаний. Причем для этого используются самые различные подходы — от материального поощрения в форме премий или спе­циальных опционов (пакетов акций компании, предоставляемых со­трудникам бесплатно или по льготной цене за успешные результаты работы в течение определенного периода) до более сложных форм мотивации, учитывающих психологию поведения личности. Так, корпорация "Майкрософт" одной из первых стала распре­делять акции среди своих сотрудников по льготной цене с целью заинтересовать их в росте рыночной капитализации компании, т.е. повышении цены ее акций в долгосрочной перспективе. В сочета­нии с другими методами управления такая стратегия дала впечат­ляющие результаты: корпорация "Майкрософт" возглавила список самых дорогих компаний мира по критерию капитализации. В ре­зультате несколько тысяч сотрудников фирмы, пришедших в нее до 1992 г., стали миллионерами, а 6 ведущих специалистов — миллиардерами, причем двое из них вошли по итогам 2005 г. в пя­терку самых богатых людей мира по версии журнала "Форбс". Сам Билл Гейтс возглавил этот список. Во многих самых известных книгах по управлению в качестве образца успешной организации инновационной деятельности при­водится пример американской корпорации ЗМ. Действительно, у нее есть чему поучиться. Выпуская более 60 тыс. наименований различной продукции, ЗМ постоянно обновляет свой ассортимент, сохраняя при этом неизменно высокий уровень доходов. За счет чего обеспечивается такая инновационная восприимчи­вость? Конечно, существенный вклад вносят ее более 100 исследо­вательских лабораторий. Но главное, наверное, все-таки не в этом, а в той творческой атмосфере, которая многие годы культивиру­ется руководством компании. Журнал американских деловых кругов "Бизнес уик" [3, с. 58—63] посвятил анализу этого вопроса специальную статью, где сформу­лировано, в частности, шесть простых правил, которые во многом способствуют успехам корпорации ЗМ. Какие это правила? Правило 1: подразделения компании не должны быть слишком большими. Менеджеры самых крупных подразделений обязаны знать всех сотрудников компании по именам. Если подразделение разраста­ется, например достигает объема продаж 250—300 млн долл., то его дробят. Тем самым повышается эффективность управления и достигается необходимая гибкость, характерная для малого ин­новационного бизнеса. Правило 2: следует относиться спокойно к возможным неудачам. Без этого невозможно создать атмосферу творческого поиска и поощрения инновационного риска, что необходимо для создания новых перспективных продуктов. Корпорация ставит перед своими подразделениями следующую цель: они должны обеспечивать 25% продаж за счет продуктов, освоенных в течение последних пяти лет. Правило 3: необходимо поощрять успешную деятельность. Когда у сотрудника фирмы возникает идея нового продукта, он получает возможность набрать группу для ее дальнейшего изуче­ния и разработки. С этого момента заработная плата и повышение в должности находятся для этого сотрудника в прямой зависимо­сти от достигнутых результатов. Правило 4: сотрудники должны хорошо знать запросы потребителей. Исследователи, специалисты по маркетингу и менеджеры регу­лярно общаются с потребителями и обсуждают с ними идеи созда­ния новых продуктов. Полученная при этом информация исполь­зуется при планировании деятельности компании и учитывается в инновационном процессе. Правило 5: следует сделать так, чтобы каждый достигнутый успех почувствовали все сотрудники компании. Это создает атмосферу общей заинтересованности в успехе дела, помогает поддерживать дружеские отношения в коллективе и снимает некоторые негативные моменты, которые может созда­вать нездоровая конкуренция. Правило 6: не "гробить" новые проекты. Если идея по каким-то причинам не вписывается в тематику существующих подразделений, сотрудник компании может уде­лять ей 15% времени на своем рабочем месте. Потребности в стар­товом капитале удовлетворяются путем предоставления ежегодно 90 специальных грантов по 50 тыс. долл. Помимо приведенных примеров известно много других спо­собов активизации человеческого фактора. В рамках данного курса нет возможности останавливаться на них более подробно. Отме­тим лишь то, что все они повышают эффективность использования имеющегося у компании человеческого капитала, резервы кото­рого могут быть намного выше, чем резервы традиционных фак­торов производства.