Атака со стороны фирмы, выпускающей конкурирующий продукт (Crisco)

В начале 1979 года в телевизионном эфире появился новый рекламный ролик Crisco, сценарий которого воспроизведен в табл. 7. Этот ролик совершенно недву­смысленно направлен против одного из основных достоинств лярда. Именно по этой причине у мистера Бертона возникло ощущение, что его фирма, будучи крупнейшим производителем лярда, может потерять ту долю рынка, которую в настоящее время занимает лярд и которая будет занята конкурирующим товаром Crisco. Он видел, что это нападение практически повторяет тот подход, который ранее компания Procter & Gamble использовала для выведения своего продукта Crisco в лидеры на рынке более дешевых шортенингов. К декабрю 1979 года мистер Бертон разработал несколько ва­риантов своих действий и был готов их предпринять.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Варианты действий

Мистер Бертон видел, что существует реальная возможность повысить цену лярда Tenderflake и одновременно начать рекламную кампанию. Обоснование такого шага бы­ло достаточно простым: рекламная кампания могла обеспечить стабильность объемов сбыта лярда Tenderflake, тогда как повышение цен позволяло повысить валовую при­быль для того, чтобы окупить расходы на рекламу и при этом иметь безубыточное и прибыльное производство. Предстояло принять новые решения относительно того, ка­кие категории покупателей следует отнести к целевым аудиториям, а также решения от­носительно позиционирования торговой марки Tenderflake на рынке и о конкретном тексте соответствующего рекламного обращения. Мистер Бертон полагал, что результа­ты исследования по маслам и жирам предоставляют ему на выбор большое количество различных вариантов. По мнению мистера Бертона, рекламный бюджет объемом в 350 тысяч долларов вполне мог быть одобрен руководством фирмы при условии, что он бу­дет хорошо обоснован и будет обещать существенный финансовый выигрыш.

Руководитель отдела сбыта высказал свои замечания относительно того, что поку­патели сети розничных магазинов основную конкуренцию видят с другими марками лярдов и что повышение розничной цены на лярд Tenderflake позволит более деше­вым маркам лярдов захватить ту долю рынка, которую в настоящее время занимает Tenderflake. Он настоятельно рекомендовал "не устремляться в погоню за Crisco" и сохранить ценовую позицию марки Tenderflake по отношению к другим маркам лярда.

Самая трудная задача заключается в оценке возможных результатов той марке­тинговой стратегии, которую изберет мистер Бертон. Однако высшие руководители компании Canada Packers по вопросам маркетинга хотели бы получить такую про­грамму маркетинга для торговой марки Tenderflake, которая содержала бы прогнозные оценки объема сбыта и прибыли на предстоящие пять лет.

 

 

 

 

Хозяйственные ситуации.............

Высокоэффективный маркетинг: интервью с исполнительным директором фирмы Nike Филом Найтом (Phil Knight)

Джеральдина Э. Уиллигэн (Geraldine E. Willigan)

Фирма Nike — общепризнанный лидер в сфере создания рекламного образа фирмы. Рек­ламные лозунги Nike — "Один Бо знает" ('Во knows', имеется в виду выдающийся амери­канский легкоатлет, бейсболист и игрок в американский футбол Бо Джексон — Прим, пе-рев.), "Просто сделай это" ('Just Do If), "Финишной черты не существует" ('There Is No Finish Line') — давно перешли с телеэкрана в разговорную речь американцев. Спортивная обувь и одежда, производимые этой фирмой, стали частью американского образа жизни. Торговая марка фирмы Nike настолько же широко известна во всем мире, как торговые марки компаний IBM и Coke.

С учетом всего вышесказанного вызывает естественное удивление тот факт, что эта фирма, добившаяся таких ошеломляющих успехов на рынке, пришла к пониманию всей важности маркетинга совсем недавно: после того как объем ежегодных доходов компании превысил отметку в один миллиард долларов. После более чем десятилетнего периода стремительного взлета руководители Nike неверно оценили перспективы рынка товаров для аэробики, а масштабы деятельности фирмы уже вышли к этому времени за пределы управляемости. Помимо всего прочего, фирма приняла пагубное решение о пере­ориентации производства на выпуск повседневной обуви. Под воздействием всех этих проблем компания была вынуждена пройти через период углубленного самопознания. "В конечном итоге, — говорит Фил Найт, основатель, председатель совета директоров и исполнительный директор фирмы, — мы пришли к выводу, что дальнейшее развитие ком­пании возможно только в том случае, если мы сфокусируем все свои усилия не в области проектирования и изготовления своей продукции, где мы и так уже достигли огромных успехов, а в сфере удовлетворения запросов потребителей наших товаров и на укреплении имиджа нашей торговой марки ".

Всем известная фирма Nike выросла из компании Blue Ribbon Sports, которую в 1962 го­ду организовали два человека: сам мистер Найт, который в то время выступал в соревно­ваниях по бегу за Университет штата Орегон, и его бывший тренер, Билл Боуэрман (Bill Bowerman). Сначала компания Blue Ribbon Sports занималась реализацией спортивной обуви одной из японских компаний, а затем переключалась на производство собственной обуви, причем основные производственные мощности были размещены в странах Азии. Нововвеое-ния компании Blue Ribbon Sports, ориентированные на функциональное назначение обуви, а также мастерство, с которым эта компания сумела поддерживать цены на свою продук­цию на достаточно низком уровне, привели к появлению нового поколения обуви, которую спортсмены не только хотели носить, но и могли себе это позволить с финансовой точки зрения. Благодаря тем связям, которые Найт и Боуэрман имели в среде легкоатлетов, все профессиональные бегуны приобрели для себя кроссовки фирмы Nike. А вскоре после этого в Америке появилось новое общенациональное увлечение — бег трусцой.

К 1978 году компания Blue Ribbon Sports уже сменила свое название на Nike, Джон Андерсон^ стал победителем Бостонского марафона в кроссовках производства Nike, Джимми Коннорс вы играл Уимблдонский теннисный турнир и открытый чемпионат США по теннису в теннисных ту(рлях фирмы Nike, Генри Рано установил в кроссовках Nike четыре рекорда в легкой атлетике, а все игроки баскетбольных команд Boston Celtics и Los Angeles Lakers носили исключительно обувь от Nike. Объем продаж и прибыли компании с каждым годом удваивались.

 

Позднее, в середине 80-х годов фирма Nike утратила свое лидирующее положение, вслед­ствие чего компания бьша вынуждена совершить на первый взгляд незаметный, но очень важный шаг. Руководство фирмы отказалось от своей прежней стратегии, в соответст­вии с которой на первый план выдвигалась продукция фирмы. Вместо этого в центр внима­ния фирмы был помещен потребитель продукции вместе с его запросами. Не меньшее вни­мание фирма начала уделять всему комплексу вопросов, связанных с имиджем торговой марки. Короче говоря, фирма Nike приняла решение превратиться в компанию, ориентиро­ванную на маркетинг. Вскоре после этого Nike вновь обрела утраченное лидирующее поло­жение на рынке спортивной обуви. В настоящее время фирма контролирует 29% рынка, а объем ее продаж в 1991 финансовом году превысил три миллиарда долларов.

return false">ссылка скрыта

В данном интервью Фил Найт объясняет, каким образом фирма Nike пришла к пони­манию важности маркетинга, и каким образом изменилась после этого вся деятельность компании. Фил Найт отвечал на вопросы Джеральдины Э. УuлJ^uгэн, заместителя ре­дактора журнала Harvard Business Review. Эта встреча состоялась в штаб-квартире корпорации Nike, в г. Бивертон, штат Орегон.

Перепечатывается с разрешения журнала Harvard Business Review. "High-Performance Marketing: An Interview with Nike's Phil Knight" by Geraldine E. Willigan, Harvard Business Review (July — August 1992). Авторские права принадлежат Президенту и членам Совета Гарвардского коллед­жа. © 1992. Все права сохранены.

Журнал Harvard Business Review: Благодаря различным технологическим новшествам фирма Nike полностью преобразовала отрасль по производству спортивной обуви, но в наши дни название компании у многих людей ассоциируется прежде всего с яркими и за­поминающимися рекламными телероликами и с различными спортивными знаменитостя­ми. Что же представляет собой фирма Nike сегодня: это технологическая фирма или это компания, ориентированная, прежде всего, на маркетинг ?

Фил Найт: Сегодня я отвечаю на подобные вопросы совсем не так, как я это делал десять лет назад. В течение многих лет мы сами о себе думали, что мы являемся ком­панией, ориентированной на производство, поскольку все свои усилия мы сосредота­чивали в сфере конструирования обуви и ее производства. Теперь мы, однако, пони­маем, что наибольшую важность из всего, чем мы занимаемся, представляет именно маркетинговая деятельность и сбыт продукции. В результате мы полностью поменяли свои убеждения и утверждаем, что фирма Nike является компанией, ориентированной на маркетинг, а наша продукция — это самый важный инструмент нашей маркетин­говой политики. Когда я так говорю, то подразумеваю под этим, что именно марке­тинг — основа деятельности всех подразделений нашей компании. Конструктивные особенности и функциональные характеристики изделия как такового — это всего лишь определенная часть полномасштабного процесса маркетинга.

Мы привыкли думать, что все начинается в лаборатории. Теперь мы понимаем, что все исходит от потребителя. А поскольку мы по-прежнему придаем огромное зна­чение вопросам технологии, то именно потребитель должен вынуждать нас создавать новинки. Мы просто вынуждены создать новый образец продукции по совершенно конкретной причине — и эта причина обусловлена рыночными соображениями. Если бы мы не пришли к такому выводу, мы бы закончили свое существование и превра­тились бы в компанию по изготовлению тапочек для посещения музеев.

— Что именно заставляло вас думать о том, что все усилия следует сосредотачи­вать именно на товаре?

— Наши успехи. В те дни любой человек, который имел ножницы и клееварку, мог заняться бизнесом по производству обуви, поэтому единственный способ остаться в этом бизнесе на лидирующих позициях заключался в том, чтобы постоянно пред­лагать новые и новые изделия. Нам посчастливилось добиться в этом огромных успе­хов. Билл Боуэрман, мой бывший тренер по бегу в Университете штата Орегон и со-

учредитель той компании, которая позднее превратилась в фирму Nike, всегда при­спосабливал для своих бегунов магазинную обувь. Через несколько лет у него и у не­которых его коллег появилось множество различных идей, которые впоследствии бы-чи нами реализованы. Одним из самых легендарных изобретений Боуэрмана является -вафельная" подошва (Waffle outsole), которую он придумал, когда заливал сырой каучук в вафельницу. Позднее спортивные туфли Waffle Trainer превратились в США в самую популярную и покупаемую категорию спортивной обуви.

Помимо всего прочего, нам всегда удавалось сохранять наши производственные за­траты на низком уровне. Такие крупные и хорошо известные на рынке фирмы как Рита и Adidas продолжали выпускать свою продукцию в европейских странах, где стоимость рабочей силы очень высока. Но мы знали, что в странах Азии уровень заработной платы намного ниже, и, кроме того, мы знали, каким образом можно вести бизнес в этих странах. Именно поэтому мы и отправили туда всех наших самых лучших менеджеров, которым было поручено контролировать производственные процессы.

— Неужели вы не занимались в те годы никакой маркетинговой деятельностью ?

— Практически нет. Мы просто предпринимали попытки надеть нашу обувь на ноги бегунов. И, кроме того, мы могли заключить контракты со многими выдающимися лег­коатлетами (с такими спортсменами, например, как Стив Прифонтен и Альберто Сала-зар), причем, не только потому, что мы много времени проводили на различных спор­тивных соревнованиях, но и потому, что мы постоянно делали с нашей обувью разные интересные вещи. В сущности говоря, мы тогда думали, что весь мир просто замер, что все начинается в лаборатории и что все вращается вокруг продукта нашего труда.

— Когда именно вы изменили свое мнение?

— После того как те рецепты, благодаря которым объем продаж Nike вырос до од­ного миллиарда долларов ("быть всегда впереди в конструировании и производстве обу­ви и всегда заключать контракты с выдающимися спортсменами"), перестали срабаты­вать, перед нами неожиданно возникло множество проблем. Во-первых, откуда ни возьмись, появилась фирма Reebok, которая полностью захватила рынок товаров для аэ­робики, перспективность которого мы совершенно недооценили. Мы выпустили тапоч­ки для занятия аэробикой, которые с функциональной точки зрения намного превосхо­дили аналогичную продукцию Reebok, но мы не сумели уловить тенденции спортивной моды Туфли Reebok были легкими, яркими и привлекали внимание покупателя, тогда как наши туфли были грубее и тяжелее. Как и Reebok, мы отказались от использования одежно-галантерейной кожи, потому что она была непрочной и недолговечной. Через некоторое время мы разработали новую технологию обработки кожи, что позволило н делать не только прочную, но и мягкую обувь. Но фирма Reebok уже успела утвердиться на рынке, она довела объем продаж своей продукции до гигантских размеров и развивалась такими темпами, что вскоре догнала бы нас.

К тому же именно в это время мы стали испытывать определенные про управлением компанией, поскольку мы не были готовы к тому, что когда-нибудь превратимся в крупную компанию. И, в довершение ко всему этому, мы принял шенно губительное для нас решение о выпуске повседневной обуви.

— В чем именно заключалась проблема с повседневной обувью ?

— Это была практически та же проблема, которая возникла у нас при обуви для занятий аэробикой, причем возникла эта проблема примерно в то время. Мы перешли на выпуск повседневной обуви в начале 80-х годов, когда ли замедление темпов роста на рынке обуви для бега (в то время около тре наших доходов составляли доходы от сбыта именно этих товаров). Мы знали , что многие люди покупают нашу обувь и ходят в ней на работу и с работы, в магазин, на прогулки. Поскольку мы оказались достаточно удачливой фирмой по производству такой обуви, мы подумали, что сможем настолько же успешно заниматься производ­ством и повседневной обуви. Однако результаты оказались прямо противоположны­ми, и мы были ими страшно обескуражены. Мы выбросили на рынок функциональ­ную обувь, которая, как мы считали, необходима всему миру, но наши туфли выгля­дели просто смешно и люди не захотели их покупать.

К середине 80-х годов все громче и отчетливее стали звучать сигналы о неблагопри­ятном финансовом положении. На протяжении всех 70-х годов фирма Nike была при­быльной компанией. Затем, совершенно неожиданно для нас, в 1985 году фирма в тече­ние двух кварталов несла убытки. В 1987 году объем продаж упал на 200 млн. долл., а прибыль снова начала снижаться. В том году мы были вынуждены уволить 280 своих со­трудников. Это бьшо второе массовое увольнение за всю историю нашей фирмы, при­чем очень болезненное для нас, потому что оно не было обусловлено ни реорганизацией структуры, ни "избавлением от ненужного балласта". В том году мы потеряли многих очень хороших рабочих и служащих.

— Откуда вы узнали о том, что ваши проблемы могут быть решены с помощью мар­кетинга ?

— Мы пришли к этому логическим путем. Все эти проблемы вынудили нас про­вести очень тщательный анализ всего того, что мы делаем, и понять, что мы делаем неправильно, что мы делаем хорошо, и к чему мы стремимся. В результате мы поня­ли, что концентрация всех усилий фирмы исключительно на своей продукции — это самый эффективный способ для утверждения на рынке вновь образованной компа­нии, но теперь это уже для нас не подходит. Нам пришлось заполнить все пробелы в нашей деятельности. Мы были вынуждены научиться правильно и хорошо делать все те веши, которые нацелены на потребителя продукции. Начали мы с того, что разо­брались в том, кто же именно является покупателем нашей продукции, и как именно он воспринимает нашу торговую марку.

— Неужели фирма Nike с самого начала не понимала, кто является потребителем ее продукции ?

— В самые первые дни, когда мы производили обувь только для бегунов, и когда почти все сотрудники нашей фирмы тоже были бегунами, мы очень хорошо понима­ли своих потребителей. У нас нет никаких школ, в которых учат делать обувь для бе­гунов, поэтому откуда мы могли набрать служащих в компанию, которая конструиру­ет и продает обувь для бегунов? На беговой дорожке. Тогда это было вполне оправ­данно, и это действительно сработало. Мы и наши потребители представляли собой единое целое.

Когда мы начали делать обувь для баскетболистов, теннисистов и футболистов, мы, в сущности, пошли тем же путем, по которому мы следовали в первые годы существова­ния компании. Мы пытались узнать все о спортсменах, добившихся наиболее выдаю­щихся успехов в каждом из этих видов спорта, и делали все, что было в наших силах, чтобы понять, что же именно им необходимо как с технологической точки зрения, так и с точки зрения дизайна продукции. Наши инженеры и дизайнеры провели очень много времени в разговорах со спортсменами, выясняя их потребности как с функциональной, так и эстетической точки зрения.

Все шло хорошо, но только до определенного момента. Что-то мы все-таки упус­тили. Несмотря на то, что мы производили великолепные товары и проводили мас­штабные рекламные кампании, объем продаж оставался на прежнем уровне.

— Когда вы поняли, что ваши представления и методы перестали срабатывать?

— В то время мы теряли огромную группу потенциальных покупателей. Мы пони­мали запросы наших "основных потребителей" — спортсменов, которые показывают наивысшие результаты в различных видах спорта. Мы рассматривали их как верхнюю часть пирамиды наших покупателей, середину которой образовывали те, кто занимал­ся оздоровительным бегом трусцой по выходным дням. Основание пирамиды, по на­шим представлениям, составляли все остальные люди, которые просто предпочитали носить спортивную обувь. И, несмотря на то, что около 60 % наших покупателей ни­когда не использовали нашу обувь для занятий настоящим спортом, мы все свои уси­лия сосредотачивали на удовлетворении запросов тех, кто стоял на вершине нашей покупательской пирамиды. Мы утверждали в то время, что если мы сумеем завоевать тех, кто на вершине, то завоюем и всех остальных, потому что они всегда будут знать для каких целей можно использовать нашу обувь.

Но это была слишком упрощенная картина. Конечно же, очень важно удовлетво­рить потребности тех, кто стоит на вершине, но нам не следовало забывать и обо всех остальных частях нашей пирамиды. Возьмем, например, такой простой вопрос, как цвет обуви. Обычно мы говорили, что нам совершенно все равно, какого цвета наша обувь. Если какому-нибудь выдающемуся спортсмену нравилось сочетание желтых и оранжевых красок, то именно такую обувь мы и выпускали — даже в тех случаях, ко­гда на самом деле никто не хотел носить обувь такой воинственной раскраски. Мы потерпели на рынке неудачу с одним из наших самых замечательных товаров — с ве­лосипедными кроссовками Sock Racer — именно по этой причине: внешний вид этой модели напоминал мешанину из желтой и оранжевой красок, в результате никто не захотел их покупать.

— Чем отличается теперешняя ситуация?

— Независимо от того, говорим ли мы о наших приоритетных покупателях или о простых людях с улицы, наши принципы остаются неизменными: мы обязаны пред­ложить им именно тот товар, который им хочется приобрести, но для этого нам ну­жен некий механизм, с помощью которого мы бы могли понимать их потребности. Теперь мы проводим огромную работу на самом низовом уровне рынка, нацеленную на то, чтобы мы понимали запросы всех прочих слоев нашей покупательской пирами­ды. Мы ходим на соревнования спортсменов-любителей и проводим много времени в спортзалах и на теннисных кортах — и везде мы разговариваем с людьми.

Мы гарантируем теперь, что наше изделие с функциональной точки зрения со­вершенно одинаково — независимо от того, для кого оно предназначено: для Майкла Джордана или для самого обычного американца. Теперь мы действуем уже не так прямолинейно, как раньше, когда мы говорили очень просто: Майкл Джордан соби­рается носить эту обувь, поэтому и все остальные люди должны носить эту обувь. У нас теперь есть специалисты, которые говорят нам, какая расцветка обуви станет модной, например, в 1993 году, и мы учитываем все эти пожелания.

Кроме того, мы проводим целый ряд достаточно типичных маркетинговых иссле­дований: мы находимся много времени в магазинах и наблюдаем за поведением по­купателей, собираем и анализируем отчеты наших дилеров, проводим групповые ин­тервью, отслеживаем реакцию на наши рекламные обращения. Мы как бы разлагаем на составные части всю ту информацию, которая принимается в расчет каждым поку­пателем, когда он обдумывает будущую покупку, и делаем соответствующие выводы на основании анализа этих данных.

— Какие уроки вы извлекли из вашего неудачного опыта по выпуску повседневной ооуви.

— Мы поняли, что покупатель — это самое важное звено хорошей маркетингово стратегии. И, кроме того, всегда очень важно совершенно точно знать, как именно покупатель воспринимает торговую марку фирмы. Именно такие уроки мы извлекли из этой неудачи

Этот негативный опыт заставил нас проанализировать, что в дейст­вительности означает для покупателя торговая марка Nike, и научил нас понимать важность концентрации всей нашей деятельности на этих вопросах. При отсутствии такой концентрации под угрозу ставится престиж торговой марки в целом. Тот факт, что самые лучшие спортсмены мира носят нашу обувь, и что все знают логотип на­шей фирмы, вовсе не означает, что нашу торговую марку можно использовать везде, где нам этого захочется. Эффект может оказаться совершенно обратным!

В конечном счете мы пришли к выводу, что мы хотим превратить фирму Nike в компанию, которая будет выпускать самую лучшую в мире обувь и одежду для заня­тий спортом и физкультурой, и что торговая марка Nike должна ассоциироваться именно со спортом и физкультурой. Мы были просто обязаны сконцентрировать все свои усилия только в этой области и автоматически отбросить некоторые возможные варианты нашей деятельности. Нам уже не нужно было выпускать повседневную обувь под нашей торговой маркой и не нужно было спонсировать очередное всемир­ное турне группы "Роллинг Стоунз".

— А можете ли вы расширить сферу применения своей торговой марки без ущерба для основной деятельности ?

— Только до определенной степени. Торговая марка представляет собой нечто та­кое, что в сознании покупателей имеет совершенно четко выраженный образ. Этот образ создается компанией с помощью конкретных и информативных обращений к покупателям на протяжении многих лет, пока не будет достигнут некий критический уровень информированности, оказывающий непосредственное влияние на объемы сбыта продукции. Самое главное заключается в том, что после достижения критиче­ского уровня информированности и сбыта вы уже не сможете намного расширить свой рынок сбыта. В противном случае смысл обращений к покупателям утратит свою конкретность и направленность, вследствие чего образ торговой марки очень скоро начнет забываться и игнорироваться.

Вспомним, что представляет собой торговая марка Nike. С самого начала все зна­ли, что фирма Nike — это компания, которая выпускает спортивную обувь для заня­тий бегом, и наша торговая марка воспринималась как пример высококачественной продукции для занятий легкой атлетикой. Это было очень конкретное обращение к потенциальным покупателям, и фирма Nike очень успешно завоевывала соответст­вующий рынок. Но повседневная обувь говорила покупателям о чем-то совершенно другом. Люди начали ощущать какую-то неопределенность, вследствие чего марка Nike стала терять свою магию. Розничные торговцы уже не проявляли былого энтузи­азма, спортсмены начали приглядываться к продукции других фирм, и рост объемов наших продаж замедлился. Поэтому мы потерпели неудачу не только на рынке повсе­дневной обуви — эта попытка привела к размыванию имиджа нашей торговой марки, и мы стали терять свой традиционный рынок спортивной обуви.

— В чем же тогда заключается секрет, благодаря которому фирма Nike сумела так быстро восстановить свое положение на рынке?

— Мы просто разделили весь рынок на отдельные сегменты, которые наша компа­ния была в состоянии охватить. Мы разработали специальные товары и торговые марки для каждого из этих сегментов. Если у вас есть что-то, что уже хорошо работает, у вас всегда есть возможность попытаться расширить сферу своей деятельности, но, прежде всего, вам необходимо ответить на вопрос: а не приведет ли такое расширение рынка к размыванию основной деятельности? Все ли возможные последствия изучены и дейст­вительно ли это следует делать? Если же вы решите этим заниматься (на основании разговоров со спортсменами, на основании вашей собственной интуиции, благодаря анализу всего того, что происходит в магазинах, или по результатам тематических опро­сов покупателей), то вы просто обязаны создавать новую категорию товаров.

— Как вы пришли к такому открытию ?

— Случайно. Я не могу сказать, что у нас действительно была четкая и продуман­ная стратегия дальнейшего развития. У нас была некая стратегия, но когда она пере­стала работать, нам пришлось вернуться назад и заняться перегруппировкой своих сил — до тех пор, пока мы хоть в чем-то не достигнем нового успеха. В середине 80-х го­дов такой рывок вперед нам обеспечили баскетбольные кроссовки Air Jordan. Успех этого товара на рынке продемонстрировал нам, что наше будущее развитие должно быть связано с разделением рынка на отдельные сегменты и с удовлетворением спе­цифических запросов этих сегментов.

Проект по выпуску кроссовок Air Jordan был результатом напряженной работы компании, нацеленной на коренное изменение сложившейся ситуации. Поскольку объем сбыта нашей продукции никак не увеличивался, мы знали, что нам нужно сде­лать нечто большее, чем просто очередную великолепную модель беговых кроссовок с торговой маркой Nike. Поэтому мы создали в рамках нашей фирмы новое структурное подразделение, которое сконцентрировало свои усилия на баскетболе. Кроме того, при разработке баскетбольных кроссовок мы вновь решили воспользоваться техноло­гией создания подошвы "на воздушной подушке", которая уже применялась при вы­пуске беговых кроссовок.

Баскетбольная обувь, в отличие от повседневной, вполне соответствовала основной направленности фирмы и имиджу торговой марки Nike. А сами кроссовки оказались просто великолепными. Они были настолько яркими и разноцветными, что Нацио­нальная баскетбольная ассоциация запретила их использовать — и это было очень здорово! Мы искренне рады тому, что приобрели подобного рода известность и всту­пили в такое противоречие с устоявшимся порядком вещей, потому что мы знали, что в данном вопросе правда будет на нашей стороне. Майкл Джордан носил наши крос­совки, невзирая на угрозы штрафов, и, конечно же, он играл в них так, как до него еще никто не играл. Это было все, о чем только можно было мечтать, и объемы про­даж стремительно пошли вверх.

— И после этого вы продолжили разработку товаров для других сегментов рынка, которые соответствовали имиджу Nike?

— Мы создали большое количество новых товаров с торговой маркой Nike — прак­тически все виды спортивной обуви, начиная от тапочек для утренней гимнастики и для водных видов спорта и заканчивая кроссовками для обычных пеших прогулок. Самое интересное заключается в том, что в ходе этого процесса некоторые сегменты рынка мы создали самостоятельно.

Возьмем, например, баскетбол. Кроссовки Air Jordan великолепно продавались в течение двух лет, после чего объем продаж резко сократился. Тогда мы начали зада­вать себе вопросы: как долго мы будем выпускать кроссовки Air Jordan? Соответству­ют ли кроссовки Air Jordan 70% баскетбольного рынка или же они удовлетворяют за­просы только 25% потенциальных покупателей? Когда мы начали об этом думать, мы поняли, что существуют различные стили игры в баскетбол. Не все великие игроки играют в том стиле, в котором это удается Майклу Джордану, поэтому если мы дальше будем пытаться призывать всех баскетболистов покупать только Air Jordan, то наши призывы потеряют всякий смысл. Нам нужно было разделить на отдельнь подкатегории рынок баскетбольной обуви. _

В результате мы выделили два новых сегмента и создали для них две новых модели. КР0^ совки Force, которые представляли Дэвид Робинсон и Чарльз Баркли, и кроссовки rlign , ^ торые представлял Скотти Пиппин. Кроссовки Force ("сила", "мощь" и т.п. значения-Прим. перев.) были жесткими и в больше соответствовали агрессивной и силовой манере ры Дэвида Робинсона и Чарльза Баркли. В то же время кроссовки Flight были менее массивными и более гибкими, они значитель лучше подходили для быстрых и прыгучих игроков наподобие Скотти Пиппина.

Когда кто-нибудь начинает говорить о баскетбольной обуви производства фирмы Nike, он вспоминает, прежде всего, кроссовки Air Jordan. На самом же деле, у нас фактически имеется три разных категории обуви (кроссовки Air Jordan, Force и Flight), каждая из которых имеет собственную торговую марку или, если выражаться точнее, некий специфический вариант одной и той же торговой марки. Каждая из этих трех марок имеет своих "собственных" спортсменов, которые олицетворяют эту торговую марку, а также полный комплект прочих элементов одежды, обуви и других аксессуаров, которые друг друга взаимодополняют. Вместо того чтобы иметь нечто одно огромное и бесформенное, мы теперь имеем на рынке баскетбольной обуви торговую марку номер один, номер два и номер четыре.

— А какие еще категории товаров и сегменты рынка вам удалось выделить?

— Очень хороший пример — наши усилия в сфере тенниса. Сейчас мы выпускаем очень четко определенную категорию товаров, которая была разработана для таких выдающихся теннисистов, как Джон Макинрой и Андре Агасси. Мы разработали кол­лекцию одежды и обуви Challenge Court Collection, которая изначально создавалась как молодежная и несколько бунтарская серия изделий, предназначенных не для уз­кого круга избранных, а для любого, у кого в молодости возникнет желание занимать­ся теннисом. Сразу же после появления этих товаров на рынке мы превратились в компанию, которая занимает первое место в мире по продажам товаров для тенниса. Тем не менее при этом мы проигнорировали запросы 75% прочих теннисистов, пото­му что игроки в теннис, как правило, несколько консервативны по сравнению с Джо­ном и Андре. По этой причине они не хотели покупать и носить наши излишне вы­зывающие теннисные комплекты. В настоящее время этот сногсшибательный стиль не подходит уже и для самого Джона. Поэтому вместо дальнейшей разработки и раз­вития того стиля, который символизирует собой Challenge Court, мы разработали но­вую категорию изделий для тенниса, выдержанную в более приглушенных тонах и получившую название Supreme Court. Каждая из этих коллекций представляет собой совершенно обособленную категорию товаров.

— У вас уже закончился список изделий, которые соответствуют имиджу торговой марки Nike?

— В сущности говоря, в настоящее время мы распространяем имидж нашей торговой марки на все виды оздоровительной деятельности, в том числе и на те ее разновидности, которые в последнее время принято называть "фитнесс" (или "физическая подготов­ленность"). Потенциальный покупатель нашей продукции, предназначенной для этого вида деятельности, несколько отличается от покупателей, занимающихся традиционны­ми видами спорта. Фитнесс — это больше индивидуальные занятия, такие как как пе­ший туризм, прогулки на велосипеде, тяжелая атлетика и виндсерфинг. Причем даже в рамках этой категории существует множество разновидностей и товаров, которые суще­ственно отличаются друг от друга. В результате проведенных исследований мы поняли, что мужчины занимаются этими видами деятельности, чтобы стать сильными, дольше прожить, привести в норму свой пульс или кровяное давление. Их цели достаточно кон­кретны и ограничены. В то же время для женщин фитнесс — это некая возможность для самовыражения, неотъемлемый элемент всего того, из чего формируется мир женщины и ее самоощущение в жизни.

Я не сомневаюсь, что в ближайшие полтора года наша компания сумеет завоевать как "мужской", так и "женский" рынок в этой сфере, но нам придется действовать очень осто­рожно, учитывать разные категории потенциальных покупателей с помощью различных рек­ламных обращений и тем самым рисковать торговой маркой Nike, потому что она может не­сколько потерять свой характерный имидж и индивидуальность. Но мы уже не повторим прежних ошибок, мы уже знаем, к чему это может привести, и готовы к этому.

— В настоящее время представления фирмы Nike об имидже своей торговой марки ог­раничиваются только спортом и фитнесс?

— Те уроки, которые мы получили относительно необходимости соблюдать уни­кальность торговой марки и концентрировать усилия фирмы, позволяют нам вести свою деятельность в различных направлениях. Главный вывод, который мы для себя сделали — развивать самостоятельные сферы деятельности, т.е. создавать своеобраз­ные "зонтики" для тех товаров, которые изначально не являются частью торговой марки фирмы Nike. Поскольку вы знаете наш печальный опыт по выпуску повседнев­ной обуви, вы вряд ли могли себе представить, что у нас когда-либо еще возникнет желание действовать в этой же сфере. Однако в 1988 году мы приобрели компанию Cole-Haan, которая занимается производством обуви для повседневной носки и при­надлежностей к ней. Компания Cole-Haan входит в состав корпорации Nike, Inc., но она не имеет совершенно никакого отношения к торговой марке Nike.

В сущности говоря, мы сегодня рассматриваем компанию Cole-Haan как "половину" торговой марки, потому что только очень опытные покупатели знают, что собой представляет эта фирма; она просто не достигла еще критической массы из­вестности. Именно в этой сфере мы применяем на практике имеющийся опыт работы в сфере маркетинга. Мы купили эту фирму, зная ее возможности, и мы просто сумели повысить объем сбыта продукции этой фирмы. Естественно, мы могли просто создать новую фирму и довести объем ее продаж до 60 млн. долл. в год (именно такой това­рооборот был у компании Cole-Haan на момент ее приобретения), но для этого нам потребовалось бы не менее пяти лет и многие миллионы долларов в виде инвестиций. Мы же пошли другим, более эффективным путем: за четыре года после приобретения этой компании наши капиталовложения полностью окупились, и теперь объем про­даж этой компании достигает 150 млн. долл. в год.

— Если уж мы заговорили о создании имиджа фирмы... Насколько большую роль в этом процессе играет телевизионная реклама ?

— Сегодня телереклама — это самая важная часть нашего имиджа. В принципе, всякий раз, когда люди начинают говорить о фирме Nike, практически все они начи­нают говорить о наших рекламных роликах. Однако мы превратились в компанию с доходом в один миллиард долларов без помощи телевидения. В течение многих лет мы поступали очень просто: мы обували наши кроссовки на знаменитых спортсменов и размещали довольно ограниченное количество печатной рекламы в специализиро­ванных журналах наподобие Runner's World (Мир бега). Мы не использовали все имеющиеся средства распространения рекламы вплоть до 1987 года, когда мы впервые прибегли к помощи телевидения.

Наша первая рекламная кампания на телевидении была нацелена на стимулирова­ние сбыта кроссовок Visible Air ("видимый воздух". — Прим. перев.), отличительной особенностью которых было наличие прозрачного слоя в подошве. Благодаря этому слою покупатели имели возможность воочию убедиться в том, как действует на прак­тике наша технология, основанная на эффекте "воздушной подушки". Поскольку в середине 80-х годов мы прошли через достаточно болезненный период, связанный с Увольнением нашего персонала и сокращением прочих накладных расходов, мы хоте-ли обратиться к потенциальным покупателям с таким рекламным обращением про новую коллекцию обуви, которое было бы взвешенным и осторожным, а для этого Нпм действительно была нужна именно телевизионная реклама.

Запуск на рынок новой серии кроссовок Visible Air был для нас исключительно ва-Жен сразу по двум причинам. Вплоть до того самого момента мы действительно не зна--'п, сможем ли мы превратиться в крупную компанию и при этом сохранить атмосферу совместной деятельности многих различных людей. Кроссовки Visible Air — это исклю­чительно сложное изделие, компоненты которого изготавливались в трех различных странах, вследствие чего никто не знал, смогут ли они соединиться в нечто единое и цельное. Производственные, маркетинговые и сбытовые подразделения нашей компа­нии отчаянно боролись друг с другом, а рекламу на телевидении мы применяли впервые в нашей истории. Весь этот процесс держал нашу компанию в напряжении.

Мы выпустили этот товар на рынок одновременно с рекламной кампанией, осно­ванной на использовании "Революции", знаменитой песни "Битлз". Этим мы хотели сказать всем потенциальным покупателям не просто о появлении на рынке еще од­ного нового товара, но и о том, что пришло время для революционных перемен в от­ношении американцев к физической подготовленности, фитнесс и к своему здоровью вообще. Наши рекламные ролики имели грандиозный успех, вследствие чего линия товаров Nike Air практически сразу же превратилась в стандарт для данной отрасли промышленности.

— Действительно ли телевидение сумело изменить имидж вашей компании ?

— Не совсем, потому что наши основополагающие представления о рекламе оста­лись неизменными. Мы всегда считали, для того чтобы добиться успеха у потенци­ального покупателя, нам следует его "разбудить" и "растормошить". Он вовсе не со­бирается зайти в магазин и купить тот же товар, который у него был всегда, или слу­шать те же вещи, которые он всегда слышит. На рынке спортивной обуви действуют около 50 конкурирующих между собой компаний. Если вы будете выпускать те же са­мые товары, которые вы выпускали всегда или которые выпускает кто-то другой, то вряд ли вы продержитесь на рынке более одного или двух сезонов.

С самого начала своей деятельности мы всегда пытались установить с нашим по­купателем некий эмоциональный контакт. Почему люди женятся и совершают мно­жество других поступков? Потому что их поступки продиктованы эмоциями. Именно такие эмоциональные контакты позволяют установить с покупателем долгосрочные взаимоотношения, и именно на это всегда были нацелены все наши рекламные кам­пании. В этом и состоит наше коренное отличие от множества других фирм, в том числе и от фирмы Reebok. Их рекламные кампании не всегда плохие: очень хорошо, например, сработала в прошлом году их рекламная кампания Air-Out Jordan, однако вся реклама была нацелена, главным образом, на экономические вопросы. Наша рек­лама всегда нацелена на то, чтобы "привязать" покупателя к торговой марке Nike с помощью эмоций, которые связаны со спортом и укреплением собственного здоро­вья. Мы показываем в своих роликах спортивные соревнования, процедуру определе­ния победителей, спортивные достижения, смешные моменты и даже пытаемся пока­зать то моральное удовлетворение, которое испытывают люди, занимающиеся спор­том и физической культурой.

— Как именно вы пытаетесь "растормошить " своего покупателя ?

— Мы постоянно выпускаем новые товары. Разработка принципиально новых из­делий — это часть наших традиций, но, как оказалось, это еще и очень важный мо­мент с точки зрения маркетинга. Возможно, вы помните 60-е годы, когда наш годо­вой товарооборот составлял не один миллиард, как сейчас, а всего 100 тысяч долл. Тогда наша компания имела огромное преимущество перед всеми конкурентами, по­тому что мы делали великолепные товары и устанавливали на них очень низкие цены. И некоторое время эта стратегия срабатывала хорошо. Но весь рынок полностью пре­образовывался только тогда, когда мы выбрасывали на него принципиально новое из­делие. Вот в этом-то и заключалось наше озарение.

Нам всегда было очень непросто выдерживать соревнование в области разработки чего-то принципиально нового в производственной сфере, но при этом мы сознательно стре­мились к тому, чтобы быть новаторами во всех сферах бизнеса — на сегодняшний день мы хотим быть новаторами в области рекламы. Нам необходимо некое средство, благодаря которому мы будем точно знать, что люди сумеют услышать и выделить наши обращен ним среди всей прочей рекламной шумихи. Наше объявление содержит всего 24 слова К того меньше, но оно является новаторским не только поэтому, а также благодаря свое стилю и манере подачи, которая затрагивает всю сущность спортсмена. Бо Джексон Майкл Джордан олицетворяют совершенно разные вещи. Если дать им очень конкретную характеристику и связать их логически с теми вещами, которыми они действительно полъ зуются, то это может оказаться очень мощным воздействием.

Конечно же, мы иногда можем подвергать себя излишнему риску, пытаясь "разбудить" своего покупателя, в частности еще и потому, что мы, как правило прак­тически никогда не производим предварительную проверку своих рекламных обраще­ний. Мы всегда заранее тестируем и проверяем концепцию рекламы, но мы считаем что единственный способ определения эффективности рекламного обращения заклю­чается в том, чтобы запустить ее в СМИ и проконтролировать реакцию на нее По­этому мы всегда нервничаем, когда отдаем свою рекламу в журнал или газету — после этого мы сидим и ждем, когда зазвонят телефоны. Если мы слышим телефонные звонки, то это, как правило, хороший признак. Несмотря на то, что часть этих звон­ков будет содержать негативные отзывы, чаще всего жалобы и претензии будут в по­давляющем меньшинстве. К тому же, мы всегда готовы, что некоторая часть отзывов обязательно будет иметь критический характер, потому что определенная категория людей всегда будет считать себя обиженными и уязвленными вне зависимости от то­го, что мы будем делать. Мы не очень-то обращаем внимание на подобную критику и идем своим путем. Наша основная философия в данной сфере точно такая же, как и в бизнесе вообще: воспользоваться возможностью и извлечь из нее уроки.

— Реклама фирмы Nike оказалась настолько успешной, что просто трудно себе пред­ставить, что она является рискованной. В чем же заключается этот риск ?

— Рекламный ролик "Hare Jordan, Air Jordan", который вышел в эфир в 1992 году в ходе трансляции финальной серии игр за Суперкубок НБА, представлял для нас ог­ромный риск, как с финансовой, так и с маркетинговой точек зрения. В нем был по­казан Майкл Джордан, играющий в одной баскетбольной команде с известным муль­типликационным персонажем — кроликом, которого зовут Багз Банни. Нам при­шлось потратить огромную сумму и шесть месяцев времени на создание рисованных изображений, а также один миллион долларов на оплату прочих производственных расходов, потому что у нас возникло желание показать Майкла Джордана (наиболее яркого представителя Nike) вместе с этим рисованным персонажем. Наша затея могла оказаться совершенно глупой или бессмысленной. Однако мы получили тысячи по­ложительных откликов, а журнал USA Today назвал этот ролик лучшим из всех, кото­рые транслировались во время матча за Суперкубок. Единственное критическое заме­чание мы получили от Национальной ассоциации заикающихся людей за то, что в конце ролика появляется другой мультипликационный герой, поросенок Порки пиг (этот персонаж заикается. — Прим. перев.).

Юмор — это всегда очень рискованное занятие. Вспомним, например, нашу рек­ламу, обращенную к женщинам. В 1987 году мы подготовили несколько рекламных обращений, которые, как мы надеялись, будут очень смешными, но многие женшины посчитали их оскорбительными. Они были сильно раздражены. Мы получили такое количество жалоб, что после этого мы потратили три или четыре года на исследов ния, с помощью которых пытались понять, по каким именно причинам женши участвуют в спортивной жизни вообще и почему, в частности, они занимаются укр лением своего здоровья и фитнесс. Мы провели множество групповых интервью и тратили сотни часов времени на выслушивание женщин на теннисных кортах, в сп р тивных залах и студиях аэробики.

VALS1 Интеграторы

Потребители, руководимые внутренними факторами

• Социально-сознательные

• Экспериментаторы

• Сами по себе

Потребители, руководимые внешними факторами

• Достигающие успехов . Подражатели

' Последователи

Потребители, руководимые потребностями

• Держащийся за существующий образ жизни

• Приспособленцы

VALS2 Анализаторы

Принципиально-ориентированные потребители

• Образованные

• Доверчивые

Статусно-ориентированные потребители

• Достигающие успехов

• Прилагающие усилия

Потребители, ориентированные на действие

• Умудренные опытом

• Творцы