Особенности управления консультационной организацией

Основы управления консалтинговой организацией: особенности управления консультационной организацией, структурирование консалтинговой службы, организация и планирование работ в фирме

 

Консультационная фирма в своей деятельности сталкивается с рядом проблем в управлении консультантами. Здесь имеют дело со специалистам и профессионалами, которые длительное время работают непосредственно в организации заказчика услуг отдельными группами.

Такой коллектив каждый раз подбирается из имеющихся незадействованных консультантов фирмы, чтобы выполнять новые для себя заказы со своими специфическими проблемами и предложениями. Следующее задание у другого потребителя и опять на выезде будет выполнять группа специалистов, может быть уже и не в таком же составе, и решать уже другие проблемы, и совершенно в другой обстановке, и с другим коллективом. Управление консалтинговой фирмы должно обеспечить выполнение двуединой сбалансированной цели. С одной стороны постоянно поддерживать и развивать высокий профессионализм и уникальные возможности персонала, с полной отдачей сил вникать и передавать свои знания, умение и опыт клиенту, с другой стороны руководитель проекта и консультанты должны свою профессиональную деятельность одновременно рассматривать как нужный для своей фирмы бизнес. Нужно находить пути объединения персонала, разносторонне развитых, целеустремленных, со своими амбициями личностей в коллектив единомышленников, сплоченными в консалтинговую фирму под ее знамена как одна семья, где можно доверять друг другу, приятно общаться и быть уверенным, что никто не подведет, не уронит высокого звания консультант и родного имени ФИРМА.

При разработке стратегии фирма учитывает двуединость подхода к управлению. Консультирующая организация определяет свою цель и задачи с профессиональной точки зрения: какие новые услуги добавить в свой портфель в рамках своей развивающейся компетенции. Вторым стратегическим параметром выступает деловая активность: уровень доходов и прибыли, достижение финансовой стабильности и независимости фирмы.

Дело в том, что у консультантов положительная связь между долговременным стратегическим выбором и нововведениями имеет более гибкий характер, чем в промышленных предприятиях. Структура персонала позволяет использовать консультантов с различным экономическим, техническим образованием, опытом работы и профилем деятельности достаточно гибко и мобильно перестраивать на выполнении различных заданий при применении новых стратегий. Стратегии инноваций становятся основой устойчивой и стабильной деятельности консалтинговой фирмы. Многие организации, работающие в сфере услуг, до недавнего времени в своей деятельности не проявляли заинтересованности в использовании маркетинга. Малые фирмы считали его для себя слишком дорогим, а некоторые, такие как юридические, аудиторские, были убеждены – маркетингом пользоваться не достойно уважаемым себя специалистам. В консалтинговых фирмах маркетинг пользуется постоянным вниманием. Для сферы услуг маркетинг отстраивается в цепочку из пяти звеньев:

1. Разумная прибыль от консалтинговых услуг и возможный ее рост.

2. Неуклонное возрастание ценности услуг.

3. Удовлетворенные и постоянные потребители-клиенты.

4. Заинтересованность и высокая продуктивность консультантов.

5. Конкурентоспособное качество обслуживания клиентов.

Из рассмотренных звеньев консультационных услуг можно утверждать, что высокие результаты по прибыльности и развитию проектной деятельности обеспечиваются путем квалифицированной заботы об основном капитале – консультируемом персонале, а также неослабевающем внимании к нуждам клиентов-потребителей услуг. Вот почему маркетинг в консалтинге требует большего, чем вкладывается в традиционный производственный маркетинг. В схеме маркетинга консультирующей фирмы следует выделить кроме традиционного внешнего маркетинга необходимое развитие внутреннего и двухстороннего маркетинга.

Внутренний маркетинг направлен на повышение качественной работы персонала и заботы о нем. Проводится эффективное планомерное обучение персонала как консультирующего, так и вспомогательного к работе в единой команде для обеспечения полного удовлетворения запросов клиентов. Уделяется постоянное внимание к нуждам персонала и своевременное их удовлетворение. Фактически внутренний маркетинг предшествует традиционному. Неотделимость каждого сотрудника от общих интересов фирмы поддерживается проведением различных официальных и неофициальных встреч, семинаров, сообщений, отчетов в стенах фирмы и выездом в достопримечательные места. Повышение квалификации, ознакомление с отчетами и исследованиями, передовым опытом,

публикациями должно проводить регулярно и в оплачиваемое фирмой время.

Двусторонний маркетинг объективно выступает как составной элемент маркетинга консультативной фирмы. Он обеспечивает высокое качество взаимодействия персонала фирмы с потребителями. Известная особенность консалтинга в том, что он не может поставить свою продукцию уже в законченном виде на рынок. Поэтому качество услуг выявляется на основе двух процессов: предоставление консультаций при производстве товара на месте в соответствии с международным стандартом ISO 9001 и учета фактического восприятия результатов услуги потребителем-потребителем. Исследованием установлено, что клиент-заказчик оценивает качество услуги путем сравнения ожидаемого и полученного результата. Несовпадение называют «разрывом в качестве». Поэтому задача консалтинговой фирмы – сузить этот разрыв. Качество услуги никогда не бывает постоянным и, в значительной степени, зависит от успешности взаимоотношения консультанта с потребителем. Не всегда удается избежать ошибок. Способность консультанта быстро исправить ошибку может превратить сердитого потребителя в искренне проданного фирме. Клиент также судит о качестве услуги не только по технико-экономическим характеристикам полученных от консультанта рекомендаций, но и проведенных тренингов, и результатам внедрения у него предложений. Влияют на потребителя и функциональные характеристики услуги (проявление заботы о клиенте, понимание его проблем, вежливое и обходительное отношение со стороны консультантов, сохранение конфиденциальности информации и др.). Конечно клиент не должен при получении консалтинговой услуги становится в позу стороннего наблюдателя.

Должно поощряться такое положение в управлении консалтинговой фирмой, когда лица из числа дирекции принимает непосредственное участие в работе отдельных структурных групп консультантов в качестве руководителя конкретного проекта. При этом руководитель получает возможность увидеть, что всю деятельность подразделения изнутри со всеми нюансами личные качества консультантов и разные стороны выполнения проекта. При завершении проекта контракта такой руководитель завоевывает положительный дополнительный имидж в лице общественности и получает личный гонорар от участия в выполнении конкретного контракта.