Субъекты и объекты консультирования

Осмысление содержательных, качественных характеристик управленческой методологии и практики менеджмент-консалтинга приобретает особую значимость. В переходный трансформационный этап развития экономики остро стоит проблема поиска адекватного менеджмента. Питер Друкер, которого считают основоположником современного этапа развития менеджмента утверждает, что наша перспектива связана с изменением значения знания в общественной жизни. Под знанием он понимает информацию, имеющую практическую ценность, служащую для получения конкретных результатов. Использование знаний для отыскания наиболее эффективных способов применения имеющейся информации в целях получения необходимых результатов – это, по сути дела, и есть управление. Иными словами, знания применяются для систематических нововведений и новаторства. Эти изменения роли знаний можно определить как революцию в сфере управления. П. Друкер указывает на тот фактор, что в ходе этой революции изменяется понимание сущности управленческого труда. Если к началу 50-х годов прошлого столетия оно включало прежде всего ответственность руководителя за эффективность и результаты работы коллектива, то во второй половине века адекватным становится подход, при котором менеджер отвечает за применение и эффективность использования знаний. Управление предполагает наличие субъекта и объекта управления, однако эти явления и понятия относительные: то, что в одном взаимодействии выступает как субъект управления, в другом – как объект управления и наоборот. И даже в пределах одного и того же взаимодействия, субъект также управляется со стороны объекта, который в этом случае выступает в качестве субъекта управления. Качественный аспект менеджмента, как мы видим, прежде всего обусловлен теперь той ролью, которая отводится управляющими одновременно как субъекту, так и объекту управленческого процесса.

В этой связи менеджмент-консалтинг можно относить к субъекту управления, который передает и одновременно накапливает знания. В нем нуждается современный менеджер, выступающий с одной стороны как организация – клиент (объект управления), с другой стороны в лице менеджера-руководителя этой организации он является по статусу субъектом управления, который готов за вознаграждение приобрести необходимые знания и умения для успешного управления и развития своего дела в сложных рыночных условиях.

Институт консультантов, экспертов как носителей знаний, опыта и умений получил признание и распространение с незапамятных времен. Оракул, прорицатель, предсказатель, звездочет, советник президента, консультант и эксперт корпорации, банка, комментатор и обозреватель всех их можно разделить как профессионалов на внешних и внутренних по отношению к пользователю их услугами.

Каждый из них выделяется своими чертами, имеет профессиональные особенности, свои сильные и слабые стороны, уровень своего влияния, общественный авторитет и признание. Нас интересую консультанты, эксперты и профессионалы со специализацией, используемые в менеджменте. Внешние консультанты в виде независимых консультационных фирм или отдельные консультанты со специализацией оказывают менеджменте консалтинговые услуги на основе соответствующих контрактов или договоров. Внутренние консультанты в виде элементов организационной структуры, предоставляемые на постоянной или временной основе специалистами по экономике и управлению, находятся в штате организации, оказывают консультационные услуги в качестве совещательного органа или штатного эксперта. Они могут работать в подразделениях своей организации или других структурах. За последние 20-30 лет, число служб внутреннего консультирования на Западе заметно увеличилось. Они берут на себя выполнение многих типов заданий, которые ранее выполнялись внешними консультантами. Достоинства внутренних консультантов: доступность – приступают к работе по мере возникновения необходимости, не тратят времени на вхождение в коллектив и изучение внутренней обстановки; доверие персонала, осведомленность о качествах работников; конфиденциальная информация не выходит за пределы организации; подготовленный резерв на руководящую должность; возможность использовать при повышении квалификации руководителей и специалистов; существенная помощь при необходимости поиска внешних консультантов и профессионалов-специалистов.

Слабой стороной внутренних консультантов является отсутствие полной независимости взглядов и суждений от вышестоящего руководства, они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах. Внешние консультанты отличаются независимостью и непредвзятостью взглядов, широким кругозором и обладанием информацией в различных областях менеджмента; ориентацией на широкое изучение и перенос опыта других организаций; консультационная фирма имеет возможность содержать в своем штате высоко профессиональных и высокооплачиваемых консультантов разнообразного профиля и специализации. Во внешне-консультационной деятельности наблюдается перекрещивание основной функции (консультационной) с другими функциями из деловых услуг. Потребителями консультантов являются собственники или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий и корпораций, руководители государственных организаций или ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований, как технопарки, свободные экономические зоны и так далее. Соответственно перечисленные структурные единицы являются субъектами и объектами консультирования. Когда-то обращение к консультанту считалось последним средством и было равноценно признанию своей неспособности справиться с ситуацией в своей организации. Такое отношение кое-где еще сохранилось. Пока дела идут нормально, тратить деньги на консультантов считается расточительным. Если дела ухудшаются, давление обстоятельств может стать настолько большим, что с неохотой

приходится обращаться к консультанту, но тогда уже может быть слишком поздно. Не удивительно, что консультанты до сих пор рассматриваются некоторыми руководителями в основном как «аварийные монтеры», «враги для компании», «исцелители для бизнеса» ит.п. Это отношение противоречит существующей практике многих, в целом преуспевающих коопераций с сильным руководством. Опыт показывает, что даже сильные и крупные организации вырабатывают многие программы действий и используют благоприятные экономические возможности при помощи консультантов. Если консультанта пригласили в неблагополучную организацию заняться задачей исправления, он может поинтересоваться, действительно ли необходимо лишь исправить ухудшившуюся ситуацию или же вместо этого организации следовало бы поискать новые пути определения своей цели и задач, новые стратегии и других клиентов. Задача исправления может превратиться в задачу усовершенствование или создание.