Вопрос 2. Этапы разработки стратегии маркетинга.
Выделяют четыре уровня знаний, составляющих методику стратегии. Первый уровень – общефилософский, который представляет собой совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень образует такие науки как философия, математика, теория информатики и т.д. Второй уровень – общенаучный, который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации системы. Этот уровень образует науки: теории систем, организации и др. Третий уровень – конкретная методология наук, образующих совокупность знаний о стратегии в социально-экономических системах (статистика, социология, право). Четвертый уровень – методология, методика и технология стратегии.
Процесс разработки стратегии дает представление об этапах, содержание работ и логической последовательности их выполнения.
Стратегию можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных процессов.
1 этап. Определение миссии компании и корпоративных целей. Миссия и цели верхнего (глобального, всеобщего характера) являются верхними ориентирами (граничными условиями) при разработке маркетинговых стратегий и программ действий.
2 этап. Стратегический анализ.
3 этап. Определение стратегических альтернатив.
4 этап. Выбор стратегии.
5 этап. Реализация стратегии.
6 этап. Контроль и оценка стратегии.
Определение миссии и целей организации, состоит из трех под процессов. Первый под процесс состоит в формировании миссии, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей и завершается эта часть под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма, и к чему она стремится.
Стратегический анализ – это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс стратегии. Стратегический анализ – основа разработки стратегии предприятия. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. При этом стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которые могут повлиять на способность организации достигать поставленных целей. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. д.
При создании и реализации стратегии перед организацией стоит пять взаимосвязанных задач:
1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития фирмы, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логическими завершающим процессом, осуществляемым в стратегии.
Основные задачи контроля:
- определение того, что и по каким показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснение причин отклонений, если таковы вскрываются в результате проведенной оценки;
- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Важнейшей задачей маркетинга является постоянный анализ всех составляющих рыночной среды и адаптации к ним деятельности предприятия. Для маркетинга необходимо знание элементов рыночного механизма и, в первую очередь, рыночной конъюнктуры и природы конкурентного преимущества. Результаты анализа отражаются, прежде всего, в стратегических планах предприятия. Интерпретация информации в рамках разработки стратегических планов маркетинга компании осуществляется с помощью ряда аналитических методик. На практике используются сегментный анализ, «ГАП» - анализ, SWOT (СВОТ) – анализ, анализ портфеля направлений деятельности. Содержание сегментного и «ГАП» мы рассмотрели в соответствующих темах курса. Остановимся подробнее на методиках СВОТ – анализа и анализа портфеля направлений деятельности. Одним из широко распространенных методов анализ а является анализ Преимуществ и Недостатков фирмы, а также анализ Возможностей и Угроз – «СВОТ» - анализ (английская аббревиатура). Он включает в себя следующие компоненты: изучение тенденций изменения объема продаж на фирме, изменений в характеристиках сегментов покупателей продукции фирмы; анализ ресурсов которыми обладает предприятие на рынке; анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы; исследование внешней среды с целью определения угроз для предприятия и т.д.
Общая модель «СВОТ» - анализа представлена на рисунке. 2.
 |
Рис. 2. СВОТ - анализ деятельности предприятия и его развитие
Применяя метод «СВОТ», удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология «СВОТ» предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Приведем примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Рассмотрим некоторые составляющие каждого из компонентов «СВОТ» - анализа (табл. 3).
Таблица 3
СВОТ - анализ деятельности предприятия
| Преимущества | Недостатки | Возможности | Угрозы |
| n Наличие уникального оборудования n Хорошо оснащенная производственно-техническая база n Квалифицированный производственный и управленческий персонал n Хороший имидж предприятия n Наличие хороших идей и постоянная творческая подпитка | n Низкая загрузка производственных мощностей n Слабое содействие низкому объему спросу на продукцию предприятия n Затраты выше запланированных n Изношенный станочный парк | n Завоевание до ... % доли рынка n Хорошие возможности для диверсификации (наличие идей, материальной базы, ресурсов в целом) n Проведение исследований с целью выявления тенденций изменения спроса на продукцию предприятия своими силами | n Низкие (ниже запланированных) объемы реализации продукции n Противодействие конкурентов n Рост неплатежей n Рост платы за ресурсы (топливно-энергетические и др.) |
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. Для успешного анализа окружения организации методом «СВОТ» важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 4).
Таблица 4
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможности | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | ПОЛЕ ВС | ПОЛЕ ВУ | ПОЛЕ ВМ |
| Средняя | ПОЛЕ СС | ПОЛЕ СУ | ПОЛЕ СМ |
| Низкая | ПОЛЕ НС | ПОЛЕ НУ | ПОЛЕ НМ |
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации: обязательно использовать поля: ВС, ВУ, СС; практически не заслуживают внимания поля: СМ, НУ, НМ; использование иных возможностей (НС, ВМ, СУ) ограничивается ресурсами предприятия.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 5). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Таблица 5
Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | ПОЛЕ ВР | ПОЛЕ ВК | ПОЛЕ ВТ | ПОЛЕ ВЛ |
| Средняя | ПОЛЕ СР | ПОЛЕ СК | ПОЛЕ СТ | ПОЛЕ СЛ |
| Низкая | ПОЛЕ НР | ПОЛЕ НК | ПОЛЕ НТ | ПОЛЕ НЛ |
Представляют большую опасность и требуют немедленного и обязательного устранения угрозы, попавшие на поля: ВР, ВР, СР; должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке угрозы на полях: ВТ, СК, НР; требуется внимательный подход к устранению угроз на полях: НК, СТ, ВЛ; необходимо внимательно отслеживать развитие угроз на полях: НР, НТ, СЛ, НЛ.
Четвертая из рассматриваемых методик - анализ портфеля направлений деятельности, то есть анализ проводимый при помощи матричных моделей, которые по принципу построения являются многокритериальными. Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Мы рассмотрим один из наиболее популярных методов: метод Бостонской консалтинговой группы, называемый матрицей «рост - доля рынка» (1972 г.).
| |  | |||||||||||||
 | |||||||||||||||
| | |
| |||||||||||||
|
| ||||||||||||||
|
Рис. 3. Матрица БКГ «рост - доля рынка»
В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами, разбитую линиями раздела на четыре квадранта.
n Применительно к оси «рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.
n Для оси «доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1,5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.
Количественные параметры осей матрицы можно охарактеризовать двумя базовыми формулами.
1) Темп прироста рынка = (Объем продаж продукта в текущем периоде / Объем продаж продукта в базовом периоде) * 100 - 100, в %;
2) Коэффициент относительной доли рынка (Кодр) = Доля рынка данного СХП / Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХП.
СХП - это стратегическое хозяйственное подразделение. Доля рынка рассчитывается по формуле удельного веса и выражается в %.
Если марке А принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20 %, относительная доля марки А составит 0,5 (10 % / 20 %). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20 % / 10 %) и считается высокой. Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью.
Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода к финансированию и выработке маркетинговой стратегии. Анализ по методу БКГ исходит из двух фундаментальных посылок: эффекта опыта и жизненного цикла товара, которые можно описать следующим образом. В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: дойные коровы, собаки, знаки вопроса или трудные дети и звезды (табл. 6).
Таблица 6
Типология рынков товаров
| 1. «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» ПАРАМЕТРЫ: медленный рост рынка - высокая доля рынка ПОТЕНЦИАЛ: товары способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка РОЛЬ: источник финансовых средств для развития диверсификации или исследований ПРИОРИТЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ: «сбор урожая» |
| 2. «СОБАКИ» («МЕРТВЫЙ ГРУЗ») ПАРАМЕТРЫ: медленный рост рынка - малая доля рынка ПОТЕНЦИАЛ: товары находятся в невыгодном положении по издержкам и дают мало надежды на увеличение их доли на давно поделенном рынке РОЛЬ: товары влекут значительные финансовые расходы при малых шансах на улучшение ПРИОРИТЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ: деинвестирование и в любом случае скромное существование |
| 3. «ЗНАКИ ВОПРОСА» («ПРОБЛЕМНЫЕ ИЛИ ТРУДНЫЕ ДЕТИ») ПАРАМЕТРЫ: быстрый рост рынка - малая доля рынка ПОТЕНЦИАЛ: товары находятся в менее выгодном положении, чем товары - лидеры, но имеют шансы на успех в связи с ростом рынка РОЛЬ: товары требуют значительных средств на поддержание роста, иначе могут быстро превратиться в «собак» ПРИОРИТЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ: альтернатива - или увеличить долю рынка или деинвестировать |
| 4. «ЗВЕЗДЫ» ПАРАМЕТРЫ: быстрый рост рынка - высокая доля рынка ПОТЕНЦИАЛ: благодаря своей конкурентоспособности товары дают значительную норму прибыли, являясь и обещая оставаться лидерами на быстро растущем рынке РОЛЬ: товары требуют значительных средств для поддержания роста, в перспективе эволюционируя к «дойным коровам» ПРИОРИТЕТНАЯ СТРАТЕГИЯ: увеличение доли рынка |
Обратимся еще раз к матрице БКГ и отметим следующее:
1) Типичный путь движения СХП: «Трудный ребенок» ----- завоевание рынка ----- «Звезда» ----- снижение темпов роста отрасли (старение отрасли) ----- «Дойная корова».
2) Основные направления эффективности финансовых потоков от «Дойных коров» к «Звездам» и «Трудным детям».
Потребность в оборотных средствах обычно определяется фазой жизненного цикла товара, то есть степенью зрелости базового (целевого) рынка.
Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной, выразительной форме. Данные методы требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Рассмотрение матриц в динамическом режиме позволяет анализировать эволюцию конкурентной (рыночной) позиции для каждой единицы бизнеса (предприятия, продукта).