Стратегия голубого океана: барьеры для имитации

 

· Инновация ценности бессмысленна с точки зрения традиционной логики компании.

· Стратегия голубого океана вступает в конфликт с имиджем бренда других компаний.

· Естественная монополия: рынок часто не может вместить второго игрока.

· Патенты или юридические барьеры на пути подражателей.

· Высокие объемы ведут к быстрому появлению преимущества в издержках компании - инноватора ценности, что мешает подражателям прийти на рынок.

· Сетевые экстерналии обескураживают подражателей.

· Имитация зачастую требует значительных политических, операционных и культурных перемен.

· Компании, создающие инновацию ценности, обеспечивают шумную известность своему бренду, и их лояльные покупатели имеют тенденцию отвергать предложения подражателей.

 

Вот почему мы редко наблюдали быстрое появление подражателей у тех, кто создал стратегии голубого океана. Плюс к этому стратегия голубого океана представляет из себя системный подход, который требует не только верного выполнения каждого элемента стратегии, но и объединения их в единую систему для получения инновации ценности. Сымитировать такую систему - задача достаточно сложная.

 

Когда вновь нужна инновация ценности

Однако в итоге практически у любой стратегии голубого океана появятся свои подражатели. Когда они пытаются завоевать часть вашего голубого океана, вы обычно идете в наступление, чтобы защитить тяжкими трудами завоеванную клиентскую базу. Однако подражатели часто бывают настойчивы. Будучи одержимы мыслью о сохранении своей доли рынка, вы можете попасть в ловушку и уйти в конкуренцию, стремясь победить новых соперников. Со временем конкуренция, а не покупатель, может стать основой ваших стратегических замыслов и действий. Если вы поплывете по этому течению, ваша кривая ценности начнет напоминать кривую ценности конкурентов.

Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда следует заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Таким образом, как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.

Помимо этого, такой метод удержит вас от ухода в другой голубой океан, когда ваше нынешнее предложение еще может принести достаточную прибыль. Если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный девиз, то не следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении притока доходов путем проведения операционных улучшений и географической экспансии с целью достижения максимальной экономии от масштаба и предельного охвата рынка. Вам следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и по ходу дела мешать им. Цель заключается в том, чтобы как можно дольше сохранять доминирующее положение в голубом океане, превосходя своих подражателей.

По мере усиления соперничества и превышения спроса над предложением развернется яростная конкуренция, и океан станет алым. Когда кривые ценности конкурентов станут сливаться с вашей кривой, вам следует начать путь к новой инновации ценности для создания нового голубого океана. Таким образом, отражая свою кривую ценности на стратегической канве, периодически воссоздавая кривые ценности конкурентов и сравнивая их со своей, вы сможете наглядно увидеть, сколь близко от вас находятся ваши подражатели, разобраться, как точно совпадают ваши кривые, и понять, до какой степени голубой океан превратился в алый.

Например, The Body Shop более десяти лет занимала главенствующую позицию в созданном ею голубом океане. Однако сейчас эта компания находится уже в кровавых алых водах, и эффективность ее работы снижается. Она не стала проводить новую инновацию ценностей, когда кривая ценности конкурентов слилась с ее собственной. По-прежнему плавает в чистых голубых водах нового рынка [yellow tail]. Эта компания сумела вырваться из круга конкуренции и в результате стала расти, а прибыли ее - увеличиваться. Однако настоящим испытанием долгосрочного прибыльного роста компании Casella Wines станет ее способность провести новую инновацию ценности, когда в конкурентную борьбу вступят ее подражатели, агрессивно и точно копирующие ее кривую ценности.

Предложенные в этой книге шесть принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для каждой компании, которая задумывается о своем будущем развитии - если, конечно, эта компания хочет стать лидером в мире бизнеса, где все больше нарастает перенаселение. Мы не хотим сказать, что компании должны вдруг отказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать все сильнее и по-прежнему останется важнейшим фактором рыночной реальности. То, что мы предлагаем, сводится к следующему: для высокоэффективной работы на переполненном рынке компания должна не конкурировать за долю рынка, а пойти дальше и создать голубой океан.

Поскольку, как бы там ни было, голубой и алый океаны всегда существовали бок о бок, то практическая реальность требует, чтобы компания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями, подходящими для каждого из них. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться тому, как вырываться из круга конкуренции. Эта книга написана для того, чтобы уравновесить чаши весов, для того, чтобы создание и воплощение стратегии голубого океана стали настолько же системны и реальны, как и конкуренция в алых водах известного рыночного пространства.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Исторический очерк о паттерне создания голубого океана

Рискуя излишне упростить вопрос, мы приводим краткий очерк об истории трех американских отраслей - автомобильной промышленности, компьютерной индустрии и кинотеатров, - обращая особое внимание на их основной продукт и предложения услуг, открывшие новое рыночное пространство и создавшие значительный новый спрос. Обзор не претендует ни на то, чтобы быть всесторонним по охвату, или же исчерпывающим по содержанию. Его цель ограничена выявлением общих стратегических элементов, имеющихся в основных предложениях голубого океана. Американские отрасли были выбраны потому, что в период изучения они представляли крупнейшие и наименее регламентированные свободные рынки.

Хотя обзор является лишь кратким наброском исторического паттерна создания голубых океанов, во всех этих трех репрезентативных отраслях особо выделяются несколько характерных закономерностей.

· Не существует совершенных отраслей. За время периода исследований привлекательность всех отраслей то повышалась, то понижалась.

· Не существует совершенных компаний. Компании, как и отрасли, имеют свои взлеты и падения. Эти первые два выводаподтверждают и дают лишнее свидетельство того, что неизменно успешных компаний и отраслей не существует.

· Ключевым фактором, определяющим, находятся ли отрасль или компания на пути к сильному прибыльному росту, является стратегический шаг к созданию голубого океана. Создание голубого океана - это основной катализатор выхода отрасли на путь роста и увеличения прибыли. Кроме того, это является основной детерминантой достижения компанией прибыльного роста или же ее падения, когда другая компания перехватывает первенство и создает новый голубой океан.

· Голубые океаны создаются как старожилами, так и новичками в отрасли, что заставляет усомниться в правиле, согласно которому новички в создании нового рыночного пространства имеют естественное преимущество перед старожилами. Более того, голубые океаны, созданные старожилами, как правило, оказываются в рамках их основного бизнеса. На практике большинство голубых океанов создается изнутри, а не вовне существующих границ алых океанов. Опасения сознательной каннибализации, или творческого разрушения сложившихся компаний, оказались преувеличением1. Голубые океаны создавали новые прибыли и способствовали росту каждой открывшей их компании, независимо от того, являлась она новичком или старожилом.

· Создание голубых океанов не сводится к технологической инновации как таковой. Хотя порой передовая технология и использовалась, чаще она не являлась определяющей чертой голубого океана. Это было верно, даже когда в поле зрения исследователей попадали отрасли, работающие с передовыми технологиями, например компьютерная. Главной определяющей чертой голубых океанов скорее является инновация ценности - инновация, связанная с тем, что ценят покупатели.

· Создание голубых океанов не только способствует мощному росту и увеличению прибылей; этот стратегический шаг оказывает серьезный положительный эффект на закрепление существующего бренда компании в сознании покупателей.

Теперь давайте рассмотрим три репрезентативные отрасли, чтобы история создания голубого океана говорила сама за себя. Начнем мы с автомобильной промышленности, производящей основное транспортное средство развитых стран мира.

 

Автомобильная промышленность

Американская автомобильная промышленность возникла в 1893 году, когда братья Дюреа стали выпускать в США первый автомобиль с одноцилиндровым двигателем. В те времена основным средством транспорта в Соединенных Штатах были лошадь и повозка. Вскоре после появления в стране автомобиля сотни производителей по всей Америке начали делать авто на заказ.

Автомобили того времени были роскошной диковиной. В одной из моделей даже были электрические бигуди, встроенные в заднее сиденье. Эти машины были ненадежны и дороги - около 1500 долларов каждая, что вдвое превышало годовой доход среднестатистической семьи. Кроме того, они были крайне непопулярны. Активисты - противники автомобилей портили дороги, обматывали припаркованные машины колючей проволокой и призывали бойкотировать бизнесменов и политиков, ездивших на автомобилях. Общественное неодобрение, вызванное автотранспортом, было так велико, что даже будущий президент Вудро Вильсон присоединился к нему, заявив: «Нет более мощного рассадника социалистических настроений, чем автомобиль... олицетворение заносчивости богачей»2. Literary Digest предполагал, что «обычная «карета без лошадей» сегодня является роскошью для богатых; и хотя в будущем ее цена, вероятно, упадет, автомобиль, конечно, никогда не получит того же распространения, что и велосипед»3

Коротко говоря, эта отрасль промышленности была невелика и непривлекательна. Но Генри Форд не верил, что так оно и должно быть.