Искусство строить отношения с сотрудниками, в том числе с трудными

Искусство строить отношения с сотрудниками у части менеджеров довольно иезуитское: не позволять сотрудни­кам жить слишком спокойно; не давать им прочно обосно­ваться; всегда поступать противоположно тому, чего они ожидают. Сделать так, чтобы они все время тревожились и оглядывались через плечо. Однако такой стиль создаёт не­рвозную обстановку, хотя и полезен в некоторых ситуациях.

Искусство строить отношения с сотрудниками других менеджеров состоит в подборе к каждому «отмычки». Дело, вообще, непростое, неблагодарное и малоэффективное.

Очень плох метод, нравиться подчинённым. Когда млад­ший брат Наполеона Людовик был назначен в Голландию королём, то решил как-то похвалиться перед Бонапартом, что его, Людовика, в Голландии очень любят. Старший брат сурово оборвал его: «Брат мой, когда о каком-нибудь короле говорят, что он добр, значит царствование не удалось». И ещё один пример из жизни Наполеона. Когда в 1811г. (зенит славы императора) одна французская газета вздумала в избытке усердия самым восторженным тоном сообщить о «доброте» императора, то Наполеона это так взорвало, что он приказал отстранить редактора, так как «человек этот делает слишком много пошлостей».

Мацушита Коносуке, известный японский менеджер, од­ним из первых осознавший значение корпоративной религии как воодушевляющего начала, мобилизующего умственную энергию её сотрудников для продвижения бизнеса, даёт та­кую установку: «Человеческая солидарность и гармония яв­ляются обязательным условием успешного труда на произ­водстве. Всегда демонстрируйте чёткость ваших целей и ве­дите бизнес как общее, объединяющее всех сотрудников дело. Искренность — фундамент солидарности и гармонии».

Управляющие работники в России имеют привычку с давних времён фактически не считаться со своими подчи­нёнными, считая их ниже себя в интеллектуальном смысле. Отсюда обращение на «ты» к пожилому сотруднику, кото­рое может позволить себе совсем молодой начальник. Здесь же и корни пословицы: «Я начальник — ты дурак, ты на­чальник — я дурак». Для того, чтобы наши организации ста­ли конкурентоспособными жизненно важно изменить пре­небрежительное отношение к человеку.

Умелый менеджер никогда не должен ставить вопросы:

«поладим мы с этим работником?» или «что не может делать этот работник?». Такие вопросы ставит слабый менеджер. Вопросы должны ставиться такие: «какой вклад можно ожидать от работника?», «в чём может отличиться этот работник?».

Опытные менеджеры знают, что их подчинённым платят не за то, чтобы угождать, а за приведение объекта к состоянию конкурентоспособности. Многие слышали, на какие капризы способна примадонна во время гастролей. Но опер­ный импресарио получает деньги ещё и за то, чтобы ужи­ваться с её любыми выходками, если таким образом она до­стигает нужных результатов. Абсолютно неважно, приятен ли талантливый преподаватель директору колледжа. Дирек­тору платят за то, чтобы он обеспечил эффективное прило­жение способностей преподавателя и не обращал внимания на возможные неудобства общения с ним. Если вы хотите использовать голову или руки человека, то надо принять его целиком.