Причины конфликта и его последствия.

Конфликт, как указывалось, это временное эмоциональ­ное изменение настроения по причине получения, искаже­ния или отсутствия специфической информации. Таким об­разом, появление новой информации вследствие каких-то действий может привести к конфликту. Наиболее вероятны­ми причинами тяжёлых затяжных конфликтов, носящих де­структивный характер, являются:

1. Недостаточная профессиональная компетентность.

2. Неоптимальный (некомфортный) морально-психологи­ческий климат (неудовлетворённость сотрудниками, результатами своего труда, характеромотношений с коллегами и руководством и т.д.).

3. Наличие неформальных групп и лидеров с негативной направленностью.

Особое место среди причин конфликтов занимает так называемая респондентная агрессия, когда возмущение на­правлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег. Респондентная агрессия приносит много бед, когда общество испытывает трудности с жильём, питанием, тру­доустройством. Люди начинают искать виновника всех мыс­лимых и немыслимых бед и несчастий в своём близком ок­ружении, в своей среде. Что мы даже с избытком можем на­блюдать сегодня.

Причинами конфликтов могут быть нарушения трудово­го законодательства и психологическая несовместимость сотрудников.

Для того, чтобы конфликт возник, «расцвёл» во всей сво­ей красе, нужен повод (инцидент), т.е. действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление инте­ресов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу.

Американский психоаналитик Ф. Данбар сделала любо­пытный и полезный в практическом отношении вывод: боль­шинство типов, предрасположенных к конфликтам и к раз­личным неприятностям (типа аварий и т.п.), подсознатель­но неосмотрительным поведением высвобождают свою склонность к ссорам и конфликтам. Таким образом, с по­добной личностью всегда связана череда неприятностей [13]. Такой человек склонен к так называемым нереалистичным конфликтам, направленным на реализацию агрессии и не ведущим к решению каких-то конкретных задач, к дости­жению намеченного результата. Основная причина таких конфликтов —личностные особенности отдельных людей.

Однако, если бы большинство конфликтов было связан­но с особенностями психики некоторых работников, то кон­фликты можно было бы легко разрешать, освободившись тем или иным способом от такого человека. Но в жизни чаще встречаются реалистичные конфликты, возникающие тог­да, когда конфликтующий стремится к конкретной цели и готов прекратить конфликт, если удастся найти другой, бо­лее эффективный путь решения проблемы. Реалистичный конфликт происходит, когда люди не видят другого способа удовлетворения своих интересов, решения возникающих проблем. Причины реалистичных конфликтов делятся на несколько групп.

Первая группа. Конфликты из-за отсутствия или несоб­людения должностных инструкций. Это приводит к тому, что спрашивают с подчинённого за выполнение какой-ни­будь функции, а он не имеет возможности получить необхо­димый инструмент или оборудование или не обладает необ­ходимой для этого властью.

Вторая группа. Конфликты из-за неумения правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели. Нередко менеджер видит свою главную задачу в конт­роле за действиями подчинённых, в высокой требователь­ности к ним и в пресечении малейших нарушений. Но ме­неджер не надсмотрщик. Его главная задача — создать не­обходимые условия для успешной работы.

Третья группа. Конфликты из-за неумения учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности. Нередко менеджеры не учитывают, что один схватывает на лету, а другому необходимо несколько раз объяснить или показать;

один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодо­лением трудностей, препятствий, а другой любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реаги­рует на воздействие извне сразу же, у второго реакция про­является со временем («позднее зажигание»), а третий мо­жет реагировать с опережением, ещё до того, как обстанов­ка или начальник потребуют определённых действий. Люди отличаются между собой и степенью общения: один общи­телен, другой замкнут, любит одиночество. На одного мож­но повысить голос и это пойдёт на пользу; на другого (обычно холерика или меланхолика) это подействует отрицатель­но в смысле исполнительности.

Четвёртая группа. Отсутствие чёткой структуры орга­низации, что приводит к слабому промежуточному контро­лю за качеством исполнения. В результате на выходе очень трудно определить, по чьей вине произошёл сбой.

Пятая группа. Отдача нескольких противоречивых рас­поряжений несколькими руководителями одновременно. При этом каждый требует выполнения своего приказа в пер­вую очередь. Конфликт разгорается, когда все распоряже­ния подчинённый просто не в силах выполнить.

Шестая группа. Непонимание со стороны менеджера, что конфликты между отдельными производственными струк­турами вытекают из их функций. Например, конфликты меж­ду службой снабжения и службой контроля расходования материальных ресурсов. Долг вышестоящего менеджера следить за объективностью контроля и за тем, чтобы дело­вые конфликты не превращались в личностные.

Седьмая группа. Конфликты, связанные с инновацион­ными изменениями, происходящими в структуре органи­зации.

Жизнь так устроена, что меняются руководители, возни­кают новые профессиональные группы, кто-то получает по­вышение, кто-то теряет в зарплате, кого-то не устраивает новое рабочее место — всё это нередко приводит к ссорам, к нешуточным волнениям и спорам.

Восьмая группа. Неправильная стимуляция подчинённых поощрением и наказанием. Недопустимо, например, поощ­рять и наказывать только за результат действия, игнорируя его мотивы. Если работник не проявил трудолюбия, приле­жания, его не следует благодарить за успехи. Напротив, вы­полнение трудного задания новичком, проявление смекал­ки, успешное решение тяжёлой задачи должны сопровож­даться поощрением.

Стимулируя подчинённых, менеджер, как правило, дол­жен опираться на поддержку коллектива. Иначе удостоенный похвалы попадает в разряд «любимчиков», а наказан­ный — в разряд невинно обиженных. В обоих случаях воз­никает конфликтная ситуация.

Девятая группа. Неверное отношение к критике. Крити­ка и самокритика с целью исправить упущения необходима. Но низкий уровень культуры критики приводит к тому, что допускается грубость, провоцирующая конфликт. Этого можно избежать, если попытаться решить проблему без кри­тики. Важно не только указать на недостатки, но и наметить пути их устранения. Необходимо понимать, что критика не самоцель.

Десятая группа. Бестактность, а иногда и грубость ме­неджера часто приводят к конфликтам. Современный ме­неджер просто обязан к подчинённому обращаться на «вы».