Основні методи оцінювання персоналу

 

Сучасна практика оцінювання персоналу має у своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. За описових методів оцінка подається в текстовій формі, за кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтер­в’ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою за умов конкрет­ної ситуації (у навчальному процесі — кейс-метод).

Метод «есе» — письмові характеристики підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку та трудові результати працівника. В Україні цей метод достатньо розповсюджений, хоча на Заході вже майже не застосовується.

Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінювання надаються числові значення. Керівники, оцінюючи персонал, наносять значення за кожним критерієм на числову вісь, яка є континуумом точок:

На прикладі видно, що рівень якості роботи в певного працівника ближчий до високого (приблизно 7 балів). Водночас показник «новаторство» знаходиться на низькому рівні (3 бали).

Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких зазначимо такі:

Ø Ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Зі списку працівників вибираються: 1-й — кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший, поки кожен працівник не посяде своє місце в ранжованому списку.

Ø Метод парних порівнянь. Кожний працівник багаторазово оцінюється стосовно інших на базі певних критеріїв. Сумарна оцінка або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 — найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник кращий ніж 2-й, але гірший ніж 6-й, то його індекс становитиме 2/6 = 0,33. Зауважимо, що цей метод доцільно застосовувати за невеликої кількості працівників, бо він потребує надто великих витрат часу.

Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10 % кращих працівників, 20 % — хороших, 40 % — середніх, 20 % — нижче середнього рівня, 10 % — гірших.

На рис. 12.4 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20 % працівників нижче середнього рівня і 40 % середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20 % хороших і 10 % кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10 % кращих виконавців.

 

Рис. 12.4. Крива нормального розподілу працівників у групі відповідно до рівня їхнього внеску в результати діяльності підрозділу

 

Практика підтверджує ефективність та об’єктивність цього розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприй­няття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, нині відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма «Ксерокс» відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались понад 20 років. Натомість складають короткі резюме-есе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають.

Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Найчастіше цим методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість, відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Метод алфавітно-числової шкали дає змогу глибоко проаналізувати тру­дову діяльність, проте має деякі недоліки: суб’єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

Біхевіористична шкала, яка є різновидом алфавітно-числової, застосовується для оцінювання різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень. Оцінка визначається в балах, як правило, від 1 (відмінно) до 7 (дуже погано).

Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб’єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб’єктивізм оцінювання може подолати найбільш перспективний за сучасних умов метод оцінювання — управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління й обов’яз­ково містить такі елементи:

Ø керівник і підлеглий спільно визначають цілі, яких слід досягти в майбутньому періоді;

Ø сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

Ø установлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінювання внеску підлеглого.

Процедуру управління за цілями можна подати у вигляді певного циклу (рис. 12.5).

 

 

Рис. 12.5. Цикл управління за цілями

 

Зі схеми видно, що цикл управління за цілями охоплює 6 етапів, які в сукупності дають керівникові можливість оцінити роботу підлеглих. Цілі, які встановлюються підлеглому, мають бути кількісно вимірюваними. Саме це надає об’єктивності цьому методу оцінювання персоналу.

Серед нових підходів до оцінювання персоналу слід зазначити управління загальною якістю (Total Quality Management), який дає можливість оцінити якість усіх виконуваних функцій та операцій, усіх складових ходу й результатів виконання. Цей новий метод активно поширюється в американських корпораціях.

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання. Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег.

Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. Їхніми недоліками с те, то оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів; орієнтується на минуле (досягненні результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника.

return false">ссылка скрыта

Нетрадиційні методи — розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу.