Аналіз сильних та слабких сторін фірми

Сильні сторони (переваги) фірми — це її визначні особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги.

Слабкі сторони (слабкості) фірми — це ті показники, які визначають її конкурентну вразливість.

На першому етапі аналізу формуються показники, за якими визначаються сильні або слабкі сторони фірми. При цьому виділяють п'ять основних розділів — маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

На другому етапі визначають позицію кожного показника щодо діяльності фірми. Позиція визначається у п'ятибальному діапазоні: "5" — найсильніша, "4" — сильна, "3"—середня, "2" —слабка, " 1" — найслабкіша.

На третьому етапі показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість). Ранг визначається в трьохбальному діапазоні: "3" — найважливіший, "2" — важливий, " 1" — неважливий.

Позиції та ранги показників визначаються методом експертних оцінок.

Висока або низька позиція показника сама по собі ще не означає перевагу або слабкість фірми на ринку. Необхідно обов'язково враховувати ранг. Якщо, наприклад, показник, який має найвищу позицію, не є важливим з точки зору впливу на цільовий ринок (має низький ранг), то він не може бути сильною стороною фірми з ринкових позицій, тобто її конкурентною перевагою. І навпаки, якщо показник, який має найнижчу позицію, має найнижчий ранг, тобто не є важливим для цільового ринку, то цей показник не робить фірму конкурентно вразливою.

Під час розроблення стратегічних орієнтирів фірми щодо кожного показника на прикінцевому етапі аналізу сильних та слабких сторін фірми необхідно використовувати матрицю, яка відтворена на рис.

Важливість (ранг) стратегічних напрямів	Сторони фірми
Слабка	Сильна
Висока	Концентрація зусиль, розвиток	Підтримування зусиль
Низька	Низькі пріоритети	Зниження інвестицій

 

Як видно з рис. можливі чотири основні стратегічні напрями щодо сильних та слабких сторін фірми:

• концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показника — коли слабка сторона фірми відчутно впливає на цільовий ринок фірми (тобто має високий ранг);

• підтримування позицій — якщо сильна сторона фірми є важливою для цільового ринку;

• зниження уваги та інвестицій — якщо сильна сторона фірми не є важливою для цільового ринку;

• низькі пріоритети — якщо мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цільового ринку.

Визначаючи стратегічні напрями щодо сильних і слабких сторін фірми, необхідно враховувати також позиції конкурентів за цими напрямами та можливості фірм-конкурентів стосовно вдосконалення показників.

Таким чином, одним із головних завдань аналізу сильних і слабких сторін фірми є визначення її конкурентної переваги.

2.6. КОНКУРЕНТНА ПЕРЕВАГА ФІРМИ

Конкурентна перевага фірми — це той показник, який забезпечує їй перевершення конкурентів на цільовому ринку. Формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку.

Сильна сторона фірми перетворюється в конкурентну перевагу, якщо вона відтворює показник, який є дуже важливим для даного ринку (тобто має найвищий ранг).

Виділяють три основні сфери конкурентних переваг:

• організаційні;

• функціональні;

• переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями.

Організаційні переваги охоплюють таке коло показників: високий рівень мобільності фірми, її великі розміри, набутий досвід діяльності, фінансова могутність, ефективність менеджменту.

Функціональні переваги охоплюють показники функціональних служб фірми (маркетинг, виробництво, кадри): імідж фірми, розмір і кількість цільових ринків, знання споживачів, ефективна цінова стратегія, ефективна стратегія просування, ефективна стратегія розподілу та товарного руху, ефективна діяльність торгового персона­лу, переваги сервісної політики, знання конкурентів, передова технологія, ефективність виробництва, якість товарів, мобільність виробництва, економія на масштабах виробництва, висока кваліфі­кація персоналу.

Переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями, охоплюють низку показників, які відтворюють імідж та набутий досвід роботи фірми з фінансовими організаціями, торговельними посередниками, політичними організаціями, конкурен­тами, постачальниками.

 

Конкурентні переваги поділяються на зовнішні та внутрішні.

Зовнішні конкурентні переваги охоплюють ті показники, які характеризують ринкову перевагу фірми у задоволенні тих чи інших потреб споживача. Таким чином, зовнішні конкурентні переваги відтворюють цінність для споживача.

До зовнішніх конкурентних переваг належать: якість товару, сервісне обслуговування, імідж фірми, знання споживачів, високий рівень інно­вацій та ін.

Внутрішні конкурентні переваги охоплюють ті показники, які характеризують переваги фірми у цінових аспектах конкурентної боротьби. Таким чином, внутрішні конкурентні переваги характери­зують цінність для фірми-виробника і засновані на її виробничих та організаційних ноу-хау.

До внутрішніх конкурентних переваг належать: технологія, ефектив­ність виробництва, економія на масштабах виробництва, ефективність менеджменту, ефективні контакти з постачальниками матеріально-техніч­них ресурсів та ін.

 

Бостонська консультативна група у 1981 р. залежно від кількості конкурентних переваг та їх важливості запропонувала виділяти чотири різновиди ринків — об'ємний, фрагментарний, тупиковий та спеціалізований. Виникла так звана нова матриця Бостонської консультативної групи

Можлива кількість конкурентних переваг	Важливість переваг
Низька	Висока
Велика	Фрагментарний ринок	Спеціалізований ринок
Невелика	Тупиковий ринок	Об'ємний ринок

 

Об'ємний ринок — це такий ринок, на якому конкурентних переваг небагато, але вони досить значні, тобто фірма, яка володіє конкурентною перевагою, вигідно відрізняється від інших. Прибутковість фірми на такому ринку значною мірою залежить від її ринкової частки та розміру. Прикладом об'ємного ринку є ринок будівельного обладнання.

Фрагментарний ринок дає великі можливості для отримання конку­рентних переваг, але це — незначні переваги, які не дають змоги отримати суттєву перевагу над конкурентами. Високу прибутковість не забезпечує ні великий розмір фірми, ні її ринкова частка. На такому ринку можливе співіснування багатьох невеликих фірм з різним значенням рентабельності. Прикладом фрагментарних ринків є сфера послуг — магазини жіночого одягу, ресторани, фірми з ремонту та обслуговування автомобілів тощо. На фрагментарному ринку з метою підвищення рентабельності ефективнішою є стратегія переорієнтації на об'ємний або спеціалізований ринок.

Тупиковий ринок, як і об'ємний, має небагато конкурентних переваг, але, на відміну від об'ємного ринку, ці конкурентні переваги не є важливими. Найвищу рентабельність не забезпечують ні набутий досвід, ні ефект економії на масштабах виробництва, виграють нові фірми, які використовують новітнє устаткування. Прикладом є металургійна і хімічна промисловість. У тупиковому ринку важко зайняти позицію ринкової ніші або знизити витрати. Стратегічні рішення мають бути спрямовані на поліпшення збутової діяльності.

Спеціалізований ринок дає багато можливостей для отримання конкурентних переваг, і ці конкурентні переваги будуть мати велике значення. На такому ринку ринкова частка не відіграє вирішальної ролі, найбільше значення має ринкова частка на певному сегменті (ніші) цього ринку, навіть якщо він невеликий за розміром. Найвищу рентабельність на такому ринку визначає рівень диференціації та спеціалізації фірми, її вміння виявити і задовольнити специфічні потреби певного вузького кола споживачів. Прикладом спеціалізованого ринку є ринок спеціалізо­ваної техніки.

Значення нової матриці Бостонської консультативної фірми полягає в тому, що вона надає стратегічні рекомендації стосовно виду і форми конкурентних переваг на різних видах ринків. Наприклад, якщо невелика за розміром фірма виходить на об'ємний ринок, де прибутковість знач­ною мірою залежить від розміру та ринкової частки (чого в даному ви­падку фірма не має), і на цьому ринку до того ж є сильний конкурент, то для набуття конкурентної переваги фірма мусить виділити на цьому ринку для себе певну нішу (тобто зорієнтуватися на спеціалізований ринок).

 

Етапи СВОТ-аналізу

1. Визначити сильні та слабкі сторони компанії

2. Визначити можливості та загрози

3. Зробити висновки та розробити план дій

4. Презентація результатів

 

Дає можливість визначити місце компанії на ринку та розробити план дій щодо підвищення її конкурентоспроможності

 

СВОТ-аналіз може проводитися для:

 

Товарів та послуг Групи товарів Цілого підприємства

 

Проекту Країни, регіону Особистості

 

А також конкурентів

 

Крок №1 Визначення сильних та слабких сторін

 

Товар	Аналіз характеристик та властивостей За якими параметрами ви лідер, а за якими аутсайдер Якість товару
Упаковка, зовнішній вигляд	Приваблива, сучасна упаковка може стимулювати продаж Зручна упаковка може стимулювати повторну покупку Яскрава, несхожа на конкурентів упаковка може привернути увагу
Імідж	Оцінка іміджу Чи є у вашого продукту стійкі асоціації, які дозволяють краще виглядати у очах споживачів? Чи викликає ваш товар негативні емоції у клієнта?
Знання та лояльність	Оцінка лояльності та знання Високе знання товару спрощує вибір клієнта, що елементом довіри Високий рівень лояльності відповідає за повторні покупки, забезпечує низький рівень переорієнтації на конкурента
Широта асортименту	Може бути як сильною так і слабкою стороною З одного боку, забезпечує вибір та різноманітність З іншого, підвищує витрати на управління запасами
Ціна	Оцінка гнучкості цінової політики Чи є у вас можливість встановлювати високі ціни без втрати клієнтів? Чи ваша аудиторія дуже чутлива до зміни ціни?
Технології	Чи є у вашої компанії технологічні переваги завдяки яким можна знизити витрати, підвищити ефективність роботи та якість товару?