Модели стратегического менеджмента

Различают три основные модели стратегии, которые легли в основу управления компаниями. Они редко встречаются в чистом виде в современной практике бизнеса. Однако компании могут избрать для себя ту или иную модель в качестве основополагающей и пользоваться двумя другими ad hoc.

Линейная стратегия (или стратегическое планирование) делает упор на обязательное предварительное планирование, рациональные действия менеджера. Адепты стратегического планирования считают, что к стратегии относятся лишь намеренно запланированные действия. Любая стихийно возникшая, пусть и удачная комбинация, не является стратегией – это импровизация, счастливый случай, не зависящий от руководства организации.

Этот подход имеет свои преимущества – он нацелен на то, чтобы дать организации курс продвижения к желанной цели, а не оставить ее дрейфовать без руля и ветрил, полагаясь на счастливую случайность. Имея цель, планомерно продвигаясь к ней, осуществляя контроль над всеми соответствующими действиями, организация имеет шанс достичь своей цели. Кроме того, линейная модель позволяет формализовать процесс работы организации, выработать определенные алгоритмы и стереотипы действий: зная план и пути к его воплощению, можно не отвлекаться на принятие более мелких решений относительно вопросов, продиктованных средой.

Такая модель была характерна для советской экономики. Наличие плановых показателей и их выполнение считалось реализацией стратегии, досрочное выполнение плана пропагандировалось как успешно реализованная стратегия. Именно поэтому предпочитались не реалистичные результаты, запланированные в меру возможностей предприятия, а заниженные показатели плана как залог его выполнения и перевыполнения.

Основная критика здесь заключается в том, что такая модель не учитывает нестатичного характера среды – она может работать лишь в условиях отсутствия конкуренции. Если в высококонкурентной среде предприятие будет производить товар, который уже не пользуется спросом, стал немодным, приобрел имидж устаревшей модели, такое предприятие ждет банкротство. Только в условиях монополии можно пять лет выпускать галоши, даже если наступила засуха – спрос останется неэластичным, поскольку потребитель не имеет альтернатив. С нарушением монополии повышается динамичность среды, наличие конкурента вынуждает компанию отказаться от линейной модели или интегрировать компоненты других моделей стратегии.

С другой стороны, линейная стратегия основывается на рациональном поведении стратега, не учитывая субъективный, человеческий фактор. Менеджер не машина, он не всегда действует разумно, либо его решения не всегда могут исполняться в силу не зависящих от него причин.

Именно на эти недостатки опираются критики стратегического планирования, которые придерживаются адаптивной модели – концепции постепенных действий, иначе называемой стратегическим инкрементализмом. Судя по названию, эта модель делает упор на ответ меняющейся среде, адаптацию организационной деятельности к ее требованиям. Адаптивная модель пытается привести в соответствие сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны среды.

С этой точки зрения, стратегия не может быть ригидной, жесткой моделью действий или планом – это, в основном, беспорядочные, фрагментированные попытки ответить на зачастую непредсказуемые выпады со стороны среды. Так, если коммуникационный менеджер, отдающий предпочтение стратегическому планированию, считает необходимым составлять и обновлять антикризисное руководство, полагая, что этот план поможет организации пережить любой кризис, то адепт инкрементализма скажет, что среда слишком непредсказуема, чтобы разрабатывать подобные алгоритмы. Если планирование подходит для рутинных действий, например, для составления финансовой отчетности, то является совершенно неприменимым в других областях. Научно-исследовательская деятельность, инновации, кризисные ситуации – вот часть вопросов, где, согласно этой модели, планы не работают. Здесь сам процесс стратегического мышления превращается в креативную работу, инновационную деятельность генерирования идей, вызов традиционным, рутинным механизмам с целью адаптироваться к среде.

Если при планировании процесс формулирования стратегии сменяется ее воплощением, то сторонники адаптивной модели считают, что в ходе выполнения плана все время возникает необходимость коррекции, изменения определенных пунктов плана – тем самым, формулирование и воплощение стратегии тесно переплетаются и могут происходить параллельно, по условиям, продиктованным средой.

Альтернативой адаптивной и линейной моделям является системная модель – своего рода синтез между планированием и пошаговым ответом организационной среде. Здесь стратегия рассматривается как социальный контракт между заинтересованными сторонами: не только организация изменяется под воздействием среды, но и сама изменяет среду: стимулирует стратегически важные аудитории, мотивируя их действовать в интересах организации. Имея определенный план действий, компания готова реагировать на требования среды и изменять его, но, с другой стороны, в каких-то аспектах предпочитает менять среду, например, методами управления вопросами (исью менеджмента) или лоббирования. Коммерческие компании, активно формирующие спрос и задающие модные тенденции в мире потребления, как раз применяют системную модель, пытаясь сбалансировать свои интересы и интересы публик во внешней среде.