Управление персоналом

 

Управление любого предприятия включает два основных аспекта.

Первый - это определение целей организации, разработка способов их достижения и соответственно контроль за результатами.

Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. Удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой. Это связано с целями стратегического менеджемента, так как руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с одной стороны направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач организации - с другой.

Управление кадрами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал. Развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров. Главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала. В рыночных условиях для организации встает вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием иннновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами - с другой стороны. Следовательно, кадровые службы должны строить свою работу соответственно рыночной экономике.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы превращались в центры по разработке и реализации стратегии организации по труду. Они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

- всесторонняя поддержка бизнеса;

- формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

- выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

- расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех учатников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

Отбор персонала. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс отбора персонала имеет схему (рис.4.3).

 

критерий оценки:			нормы поведения
личности; работы			характеристика профессиональных навыков
экспертная оценка			подбор тестов, задач и упражнений
наблюдение и			приглашение претендентов
отчет			тестирование и проведение интервьюирования
оценка			критерий оценки кандидатов
			описание полученных результатов
обратная			принятие решения: принять, дополнительное тестирование; не подходит
связь			итоговая беседа с кандидатом

 

Рис. 4.3. Схема процесса отбора персонала.

При подборе персонала надо в первую очередь определить потребность в кадрах, то есть количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, то есть определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Качественный аспект процесса набора кадров состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, то есть привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 4.1).

Оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки:

1. Образование и производственный опыт.

2. Поведение (манера держаться).

3. Целеустремленность.

4. Интеллектуальные способности.

5. Манера разговора.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность.

Таблица 4.1.

 

Подбор персонала
внутри организации	вне организации
преимущества	недостатки	преимущества	недостатки
Появляется возможность продвижения (возникает сплоченность на предприятии, улучшается климат на производстве)	Уменьшается возможность выбора. Высокие расходы на повышение квалификации.	Большая возможность выбора. Новые импульсы для предприятия.	Большие расходы при наборе. Высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров.
Незначительные расходы при наборе. Знание производства.	Возможна “производственная” слепота (то есть не видны недостатки на своем предприятии).	Поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание.	Отрицательное воздействие на климат в коллективе.
Знание сотрудников и их возможностей.	Разогорование среди коллег, например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество.	Прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах.	Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника.
Соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны - повышенный оклад рыночной конъюнктуры). Быстрое заменение должности. Свободные места для молодежи.	Замещение мест и повышение в должности только “Ради мира и спокойствия”. Не хотят сказать “нет” сотруднику, который проработал долгое время.	Ведет к сильной коллегиальной связи, решению любого вопроса “сообща”.	Нет знаний производства (необходимо общее введение - расходы и время). Замещение должности требует большой затраты времени. Новый человек, поставленный начальником, должен уменьшить пристальное внимание - для предприятия это означает потерю сил.

Оценка сотрудников и прием на работу. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Существуют большое количество методов и критериев чтобы сделать правильный выбор. Методику работы, в зависимости от целей и других характеристик организации, разрабатывает менеджер по кадрам. Здесь можно использовать такие средства как анализ и оценка документов соискателя, тестирование, интервью-собеседование, технические средства оценки персонала.

Помимо стандартных критериев оценки, в зависимости от вакантной должности, важнейшие оценочные критерии вводятся более развернутом виде. Например, для оценки труда директора коммерческого предприятия можно ввести двадцать важнейших критериев. Происходит ранжирование этих критериев в процентах или единицах. Так как значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе. Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента.

Процедура оценки заканчивается выбором кандидата и заключением с ним контракта, которому придается особое значение. Обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Вашим сотрудником будет тот, кто заключил с вами контракт о найме. Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

- имена сторон (работодатель и работник);

- наименование работы;

- дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

- тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время);

- праздничные дни и их оплата;

- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;

- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

- процедура подачи жалоб;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Повышение квалификации персонала. Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько подготовленностью кадров. Наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда. Задачу профессионального развития персонала можно трактовать по разному: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры. Все трактовки так или иначе будут связаны с обучением.

Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Цель переподготовки - это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывает изменения в представлении о цели переподготовки.

Прежде всего, надо отметить, что профессиональное развитие - это, как правило, обучение взрослых. Поведение взрослых в процессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

- чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивидуальный подход и его учебная концепция;

- роль обучаемого в период базовой подготовки плохо сочеталась с ролью взрослого;

- взрослые практически не сталкивались с активными формами обучения (индивидуального и группового направления).

Преподавательская концепция для взрослых включает: работу в малых группах, проблемность, согласованность и системность целей обучения, ориентированность на имеющейся опыт, нацеленность на самообучение, обратная связь, учебный трансфер.

Особы вопрос - это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представление о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, не изменяются оргструктуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать по старинке”. Во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не “сопрягаются” с теми процессами и структурами, в которых они работают. Отсутствует “стыковка” между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами и коллегами.

Осуществление общих принципов менеджмента труда строится по следующим основным направлениям:

Оплата и стимулирование труда. Основная задача всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том. Чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход должен обеспечить соответствие размеров в оплате труда с его качественными показателями. Определяя уровень оплаты труда. Естественно надо учесть ее величину в конкурирующих организациях.

Система оплаты и стимулирование труда должна отвечать следующим требованиям:

1. Оплата по результатам труда.

2. Уверенность и защищенность работников.

3. Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты.

4. Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.

Разделение и кооперация труда. Разделение труда предполагает его кооперацию, которая представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда.

В рыночной экономике в основе кооперации лежат интересы, то есть побуждающим мотивом кооперативного труда является не администратор, а экономический (социальный) коллективный интерес. Здесь кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве. По мере ее развития складываются и совершенствуются трудовые отношения между коллективами и работниками. При этом интеграция и усложнение труда, совмещение трудовых операций не исключают дальнейшего процесса разделения (дифференциации) труда.

Техническое обеспечение и механизация труда. Организационная техника призвана повысить эффективность и облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру. Необходимость широкого использования средств оргтехники возникает также в связи с переходом к рыночным отношениям, ростом производства и изменением номенклатуры товаров, а также увеличением объемов информации, требующей быстрой обработки.

Организационной техникой, или техникой управления, принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления. В первую очередь механизации и автоматизации подлежат бухгалтерский и управленческий учет, оперативное управление, плановые расчеты, делопроизводство, учет кадров, общее руководство, хозяйственно-техническое обслуживание.

Для успешной работы современной организации необходимы средства изготовления документов, копирования и размножения документов, обработки информации, средства хранения, группировки и поиска документов, передачи информации, средства вычислительной техники. Многие эти задачи успешно решаются на персональном компьютере.

Нормирование труда. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

Предпринималось множество не совсем удачных попыток точно определить, каким количеством человек может эффективно управлять один руководитель. У разных авторов оно варьирует в пределах от трех до пятнадцати.

Подход к нормированию отдельных видов работ должен быть дифференцированным. Так, с учетом специфики труда менеджера представляется целесообразным выделить следующие виды норм:

нормы управляемости - число работников. Которыми наиболее эффективно может руководить начальник;

нормы времени, нормы обслуживания - определяется в зависимости от трудоемкости работ.

Наиболее распространенным методом нормирования труда является метод аналогов.

Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. В настоящее время разработано более 5 тысяч типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого труда персонала. В основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний.

К организации рабочих мест менеджера предъявляются следующие требования:

удобства мебели;

наличие средств оргтехники;

благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда;

рациональный режим труда и отдыха.

Культура управленческого труда. В широком смысле термин “управленческая культура” употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. Управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

В основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:

1. Юридические нормы управленческого труда;

2. Моральные нормы;

3. Организационные нормы;

4. Экономические нормы.

На основе этих и дополнительно других норм образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда:

личная культура;

рациональное распределение рабочего времени;

культура содержания рабочего места;

культура проведения массовых мероприятий;

культура приема посетителей;

культура в работе с письмами;

культура речи;

организационная культура руководителя.