Содержание основных этапов принятия и реализации решения
Фаза | Содержание фазы |
1. Анализ ситуации | Наблюдение за внутренней средой фирмы Наблюдение за внешней средой |
2. Идентификация проблемы | Описание проблемной ситуации Выявление организационного звена, где возникла проблема Формулировка проблемы Оценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы |
3. Определение критериев выбора | Детальное описание объекта Определение области изменения переменных факторов Определение требований к решению Определение критериев эффективности решения Определение ограничений |
4. Разработка альтернатив | Расчленение задачи на подзадачи Поиски идей решения по каждой подзадаче Построение моделей и проведение расчетов Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме Обобщение результатов по каждой подзадаче Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче Разработка вариантов решения всей задачи |
5. Выбор наилучшей альтернативы | Анализ эффективности вариантов решения Оценка влияния неуправляемых параметров |
6. Согласование решения | Проработка решения с исполнителями Согласование решения с функционально взаимодействующими службами Утверждение решения |
7. Управление реализацией | Подготовка рабочего плана реализации Распределение работ по исполнителям и срокам Реализация плана |
8. Контроль за исполнением решения | Внесение изменений в решение в ходе его реализации Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
В теории управленческих решений имеется огромное количество всевозможных методов. Все их можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.
Неформальные (эвристические) методы принятия решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения, и представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, Теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта Основу эвристических методов составляет метод индукции, то есть переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпробемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.
Преимуществом этих методов является то, что решения принимаются оперативно. Недостаток же в том, что они не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика борьбы с ними.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п. Наибольшее распространение получил такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Для того чтобы решить сложную проблему, собирается группа людей в обстановке, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, предлагаются любые, даже самые абсурдные решения проблемы. Запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 39.4)
В основе количественных методов принятия решения лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации. Одним из наиболее используемых на практике методов является метод многомерных матриц.