Примеры делегирования полномочий

Делегирование кредитных полномочий — это сложное балансирование между творческой реакцией на потребности клиентов и контролем качества кредитов, который должен быть пропорционален квалификации кредитного персонала. Одна крайность ведет к потере клиентов, моральным проблемам кредитных инспекторов, отраженным во фразе «они нам не доверяют!». Другая крайность порождает проблемы качества ссуд, недостаток единообразия в их сроках и условиях, привычку инспекторов работать в качестве ни от кого не зависимых подрядчиков. Каждый банк должен выработать свою систему противовесов, отражающую его индивидуальные особенности, болезненные реакции на ранее проявившиеся проблемы. Таблица 4.2 иллюстрирует систему одобрения кредитов в коммерческом департаменте гипотетического банка. Следует заметить, что анализ размышлений над этой схемой более информативен, чем схема сама по себе. Наш воображаемый банк расположен в относительно крупной общи. не, его директоры — собственники солидных предприятий, профессионалы3, а также преподаватели, не имеющие значительной доли в капитале бан. ка. Из.за того, что община большая, а у директоров хватает своих собственных дел, они не могут уделять значительное время непосредственным операциям банка, недостаточно знакомы с конкретными заемщиками. Банк располагает доброкачественным кредитным портфелем и приносит прибыль. Кредитный персонал достаточно квалифицирован, его текучесть небольшая. Результаты независимых проверок удовлетворительны. Итак, совет директоров имеет основания для того, чтобы делегировать большинство кредитных полномочий менеджменту и более заинтересован в лучшем понимании широких тенденций кредитной деятельности, нежели в подробным надзоре. Впрочем, при возникновении проблем директорат в состоянии осуществлять более тесный контроль. Совет директоров установил, что в случае, если кредитная заявка составляет $1,5 млн и выше, члены совета должны познакомиться с заемщиком и дать свои рекомендации относительно процесса выдачи ссуды.

Таблица 4.2
Пример делегирования кредитных полномочий

Схема показывает делегирование полномочий по одобрению коммерческих кредитов в банке с общим лимитом выдачи ссуды одному заемщику $2 млн. Банк располагает опытным кредитным персоналом, надежным портфелем, имеет минимальные потери по ссудам. Управленческая иерархия: генеральный директор (ГД), директор по кредитам (ДК), менеджер департамента коммерческих кредитов и пять инспекторов по коммерческому кредитованию.

Для того чтобы оперативнее реагировать на запросы клиентов, совет директоров согласен делегировать надзор своему кредитно-инвестиционному комитету. Этот комитет собирается ежемесячно или по необходимости. Он одобряет новые кредиты, возобновляет кредитные линии и ревизует выданные ссуды, превышающие $1,5 млн. По таким ссудам кредитный работник, отвечающий за конкретного заемщика, делает на комитете доклады. Эта процедура помогает комитету оценить квалификацию кредитного персонала.

В дополнение к рассмотрению кредитов, превышающих $1,5 млн, комитет отслеживает общие тенденции в таких областях, как рейтинг рисков, просроченные ссуды, адекватность резервов на покрытие убытков по ссудам, рентабельность кредитов, отклоненные кредитные заявки, квалификация персонала. Эти тенденции представляются директором по кредитам или же менеджерами кредитных подразделений. Комитет периодически отчитывается перед советом директоров в целом.

Кредитный комитет высшего менеджмента собирается каждый четверг с 8.00 до 9.00, что увязано с работой всех других совещаний. Политика банка предусматривает, что совещания не должны проводиться в часы, отведенные для обслуживания клиентов. При рассмотрении коммерческих кредитов комитет одобряет ссуды, превышающие $500 000, уже рекомендованные кредитным комитетом департамента коммерческого кредитования. Ответственный кредитный инспектор проводит презентацию заявки комитету. Принято, что презентация проводится инспектором, ведущим данного клиента, так как другие сотрудники могут «завалить» заявку, отчитавшись перед начальником в последующем порядке.

Если кредит превышает $1,5 млн, после одобрения кредитным комитетом высшего менеджмента он выносится на рассмотрение кредитно-инвестиционного комитета совета директоров. Кредитный инспектор А— член кредитного комитета высшего менеджмента, хотя и не имеет руководящих полномочий. Его знания и опыт высоко ценятся, и другие кредитные работники часто просят у него совета. Если в повестке дня нет презентации кредитов, комитет собирается просто для того, чтобы обменяться информацией и обсудить проблемы управления фондами, ценообразования, конкуренции, маркетинга и т. п.

Совет директоров, как это установлено в документе по кредитной политике, делегировал кредитные полномочия по ссудам менее $1,5 млн кредитному комитету высшего менеджмента. Этот лимит касается как обеспеченных, так и необеспеченных залогом ссуд, исключая ссуды, обеспеченные казначейскими векселями, депозитными сертификатами или их эквивалентами. Совет директоров, далее, установил, что директор по кредитам может делегировать индивидуальные лимиты полномочий вниз, менеджерам кредитных департаментов. Менеджеры департаментов также могут делегировать полномочия кредитным инспекторам, причем эти лимиты подлежат одобрению директора по кредитам. Директор по кредитам делегировал полномочия в сумме до $500 000 начальнику департамента коммерческих кредитов.

Начальник департамента коммерческих кредитов — это, так сказать, играющий тренер. Он сам управляет портфелем кредитов, правда, не самым большим в департаменте. Менеджер проверил работу каждого инспектора и установил индивидуальные лимиты полномочий, исходя из личной оценки опыта сотрудников, их прошлой работы, стажа. Кредитный инспектор А— высококвалифицированный, компетентный сотрудник, не имеющий тяги к руководящей работе. Е — сотрудник.новичок, чей стаж работы в качестве кредитного инспектора — 3 месяца, а ранее — 18 месяцев в должности кредитного аналитика. В последние три месяца он работал без кредитных полномочий как помощник менеджера и кредитного инспектора А.

Кредитный комитет департамента коммерческих кредитов собирается каждый понедельник, среду и пятницу с 8.00 до 9.00 для обсуждения кредитов, превышающих индивидуальные лимиты кредитных инспекторов. Это совещание служит также для общего анализа ситуации, включая такие вопросы, как просроченные и подходящие к погашению векселя и т. д. Как видно из таблицы 4.2, генеральный директор и директор по кредитам сами не имеют кредитных полномочий, кроме права вето в кредитном комитете высшего менеджмента. Они не нуждаются в кредитных полномочиях, так как они все свое время заняты управленческой работой и непосредственно не имеют кредитующихся клиентов. Однако в редких случаях, требующих быстрого ответа, директор по кредитам и менеджер департамента коммерческих кредитов совместно могут одобрить кредит в размере до $1 млн. При поддержке генерального директора этот триумвират может одобрить ссуду до $1,5 млн. Любой кредит, одобренный таким образом, в дальнейшем должен быть представлен на кредитный комитет. При этом презентация проходит по стандартной схеме.

В любом банке должны иметься экстренные процедуры для исключительных случаев, требующих немедленного ответа. Кредитные руководители обязаны отслеживать и анализировать исключения, а также условия, при которых они возникают. Если исключения стали правилом, требуется пересмотр основных процедур.

В нашем примере генеральный директор и директор по кредитам — чистые менеджеры, которые оставили непосредственную кредитную работу другим менеджерам. Впрочем, бывшим кредитникам всегда не терпится раз.другой окунуться в кредитную работу. Такие действия могут принести успех, но в ущерб руководящей работе, а иногда дают и непредвиденные результаты. Когда кредит не проходит нормальные процедурные каналы, в банке формируется двойной стандарт, портится моральная атмосфера. Если высшие менеджеры хотят продолжать кредитную работу, они должны иметь свой персональный кредитный портфель. Противоречит логике и морали возложение ответственности за кредиты на работников, которые эти кредиты не выдавали и не контролируют лиц, данные ссуды санкционировавших.

Описанный пример показывает, как кредитные полномочия могут делегироваться посредством индивидуальных лимитов, комбинации индивидуальных полномочий, комитетов, или же комбинации всех трех способов. Каждый банк должен установить свою собственную систему и оценивать ее эффективность по крайней мере ежегодно, при пересмотре кредитной политики в целом.