ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

 

Существуют три основные пути повышения эффективности организации – через экономику, через юриспруденцию и через работу с персоналом. Управление персоналом является сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций самых разных областей экономики. Если ещё буквально два года тому назад на первый план при обращении к консультантам у компаний-заказчиков выходили проблемы, связанные с реструктуризацией, решением вопросов собственности или чисто экономических задач, то в последнее время проблемы управления персоналом всё чаще включаются в число наиболее острых. Осознание руководителями важности этого направления работы облегчилось тем опытом, который они получили за последние годы. Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая».

Предыдущий опыт готовил наше сознание к директивному, авторитарному управлению. Сильных, авторитарных руководителей в России много. Они могут добиваться значительных успехов. Но посмотреть на себя со стороны и увидеть, что получается, а что нет, использовать новые методы – такого умения, зачастую, нет. Практика показывает, что необходимыми управленческими технологиями не обладают как минимум 95% российских предприятий (В.А.Киселев, П.Н.Зволев). «Руководители высшего звена чувствуют себя в наибольшей опасности от процесса обучения, потому что он делает очевидным их неумелое поведение» (Эдгар Штейн).

Сегодня в практике управления персоналом превалирует создание атмосферы открытости и доверия, разрушение иерархических структур и передача многих управленческих функций в руки самих работников, развитие самоорганизующихся команд. Однако перемены такого масштаба требуют отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых. Но процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно.

Консультанты по управлению из Финляндии утверждают, что если сотрудника эффективно мотивировать, он будет отдавать не 20% своего потенциала работе как обычно, а 80-90%. О том, что система мотивации работает недостаточно эффективно, могут сказать менеджеры по персоналу очень многих российских компаний. Но редко кому из них удается добиться понимания со стороны высшего руководства в решении проблем мотивации. По оценкам ученых (И.В.Мишурова, П.В.Кутелев) только треть предпринимателей в России формируют и используют на своих производствах какие-либо системы мотивации.

Существующая практика применения мотивационных комплексов ещё более усугубляет положение. Соответственно теории человеческого поведения Дугласа Мак-Грегора (Теория Х и Теория Y), в России преобладают организации, в которых практикуется Теория Х в понимании человеческой природы и иерархических ценностей. Эти организации управляются руководителями, думающими, что люди мотивируются только физиологическими потребностями и потребностью в безопасности, гигиеническими факторами. Подчиненные в таких организациях обычно пассивны и зависимы.Некоторые предприятия, которые, как правило, платят высокие зарплаты своим работникам, стали называть «тюрьмой персонала». На Западе этот этап уже пройден, а в России продолжают появляться компании, работающие по самой настоящей потогонной системе.

Разработка и реализация систем мотивации находятся в руках управленческого персонала, и их предпочтения выражаются в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. И такой подход имеет своё эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутренние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. Материальное вознаграждение хотя и играет важную роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами - признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Следует понять, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, будет совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов: изменяют взаимозависимость работ, создают недостаток информации о результатах труда, производят частые перемены в служебных обязанностях и т.д.

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации любой менеджер должен придерживаться определенных правил управления ею, учитывающих особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов. Наиболее простые и одновременно важные правила могут быть сформулированы следующим образом:

· Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе. Американский психолог Б.Скиннер считает: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания». Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление.

· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Работники быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу- человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость и взамен стимулирующего наступает тормозящий эффект. Следовательно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять.

· Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Работник должен совершенно точно знать, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок. Оно может принимать различные формы. Например, президент компании IBM Т.Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал во время своих обходов предприятий.

· Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение. Свои достижения работники обычно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом.

Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера. Например, рассматривая теорию Маслоу в практическом плане, можно сделать следующие рекомендации:

· Для воздействия на поведение человека необходимо сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремится стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится».

· Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром главной была потребность самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации.

· Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существуют множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Иерархия Маслоу полезна в определении потребностей или побуждений, а теория Герцберга помогает в понимании целей и стимулов, которые удовлетворяют эти потребности. Таким образом, в ситуации мотивирования, если менеджер знает наибольшую силу потребностей индивида, на которого хочет оказать влияние, он должен уметь определить, какие задачи сможет решить в существующей обстановке, чтобы стимулировать эту личность. В то же время, если он знает, каких целей хотят достичь эти люди, то сможет предсказать их наиболее сильные потребности.

Линда Джуэлл в своем руководстве по индустриально-организационной психологии считает, что прикладные следствия из ведущих теорий мотивации следует представлять не как методы усиления мотивации, а как набор интегрированных гипотез о том, как повысить общий уровень мотивации сотрудников организации посредством координирования политики работы с кадрами и менеджмента. Ни один подход, основанный на каком-либо методе решения проблем мотивации, не приведет к долгосрочному успеху, если вся система в целом не будет сориентирована на повышении трудовой активности работников и не будет поддерживать усилия в этом отношении.

Следует признать тот факт, что теории мотивации, основанные на анализе потребностей, недостаточно совершенны как теории, а личностные теории мотивации пока еще слабо разработаны. Тем не менее, из содержательных теорий мотивации можно вывести как минимум три важных следствия, которые позволяют повысить активность работников:

Использование для отбора, распределения и продвижения по службе методов, позволяющих в процессе принятия решения учитывать определяемые посредством самодиагностики потребности претендентов и сотрудников, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Теории потребностей позволяют выяснить, какие стимулы люди будут считать достаточным вознаграждением, ради которого стоит прикладывать усилия. В той мере, в какой люди способны заранее оценить вероятность того, что данная работа даст им возможность удовлетворить собственные потребности, какими они их видят, использование этих теорий позволяет избежать некоторых несоответствий между сотрудником, работой и организацией. Можно ожидать, что с уменьшением количества таких несоответствий, повысится общий уровень эффективности труда.

2. Использование стратегий планирования и реорганизации работы с целью сделать её более интересной и стимулирующей должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

С практической точки зрения не всегда целесообразно пытаться спланировать работу так, чтобы удовлетворить постулируемые потребности высшего уровня. В том, что люди хотят извлечь для себя из рабочей ситуации, существуют значительные индивидуальные различия. Тем не менее, проведение по возможности политики планирования и перепланировки определенных видов работы, направленной на то, чтобы они стали более интересными и стимулирующими, позволяет расширить возможности сотрудников, желающих иметь такую работу.

Использование при приеме на работу валидных отсеивающих тестов, измеряющих личностные факторы, которые коррелируют с желательным трудовым поведением, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Личностные подходы к изучению мотивации являются относительно новыми и до настоящего времени они не дали особенно интересных результатов. Например, абсолютно ясно и без доказательств, что человек, для которого характерна высокая добросовестность, будет работать усерднее человека, не обладающего этим качеством. Действительно новым достижением стала проверка валидности тестов таких черт. В тех случаях, когда валидность личностного теста установлена, его использование в качестве одного из инструментов отсеивания должна внести полезный вклад в процесс отбора сотрудников с сильной мотивацией.

Подход, основанный на теориях общих ожиданий богат практическими следствиями, позволяющими оказывать влияние на трудовую активность сотрудников и эффективность их труда:

Использование таких методов отбора, распределения и продвижения по службе, которые позволяют согласовывать способности (в форме базовой способности к обучению) или опыт, знания и умения с требованиями работы, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Наиболее значимый вклад теорий ожиданий в исследование мотивации состоит в том, что они позволили выяснить, какое влияние способности оказывают на мотивацию. Характер этого влияния определяется значением ожидания выполнения работы в зависимости от усилий. Во многих случаях недостаток мотивации может быть отражением веры в то, что старанием невозможно восполнить воспринимаемую нехватку способностей. Отсюда непосредственно вытекает следствие: