ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ (КОГНИТИВНЫЕ) ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
С точки зрения этих теорий мотивация – это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов. Такая точка зрения на мотивацию появилась по крайней мере на десять лет раньше, чем теория Маслоу, но до начала 1960-х годов процессуальные теории не занимали значимого места как в науке, так и в практике.
Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе теорий ожидания (перцептивные теории, VIE – теории, «E x V» - теории). Первая такая теория была предложена В.Врумом (Vroom, 1964) – теория ожиданий Врума,- и позднее модифицирована некоторыми исследователями, в том числе, Кэмпбеллом и его коллегами (Campbell et al.,1970), Лаймоном Портером и Эдвардом Лоулером (Porter & Lawler,1968).
Теория ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Основополагающим является взаимодействие трех факторов: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат; ожидания того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемые вознаграждения, и валентности, т.е. ожидаемой ценности вознаграждения. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.
Процесс мотивации, согласно данной теории, складывается из взаимодействия трех блоков:
· Усилия – рассматривается как следствие и даже как результат мотивации.
· Исполнение – рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды.
· Результат – как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.
Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.
Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Первый уровень – это результаты выполнения работы, измеряемые качеством и количеством произведенного продукта, затраченным временем и т.п. Результаты второго уровня характеризуют последствия для работника со стороны руководства в соответствии с его оценкой выполнения задания подчиненным.
В данной теории выделяется 2 вида ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.
Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.
Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия — исполнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты второго уровня» и 3) валентность результатов.
При использовании теории ожидания руководителю необходимо учитывать, что каждый человек по-своему оценивает затраты своего труда на выполнение конкретной работы и ценность вознаграждения за полученные при этом результаты.
Работники, выбирая альтернативу своего поведения в конкретной ситуации: соглашаться на данную работу или нет, как правило, принимают во внимание и рассматривают следующие факторы:
· Способны ли они справиться с этой работой (оценка усилий и/или затрат)?
· Получат ли они вознаграждение за выполненную работу?
· Будет ли соответствовать полученное ими вознаграждение затраченным при этом усилиям?
В случае положительного ответа на эти вопросы у человека появляется мотивация к качественному выполнению данной работы.
В свою очередь, руководитель, основываясь на индивидуальной оценке работниками ценности вознаграждения в соответствии с затратами своего труда, всегда может найти человека, который выполнит работу с заданным уровнем качества за меньшее вознаграждение, чем другие. При этом он, анализируя возможных кандидатов для выполнения определенной работы, должен оценить:
· В какой степени кандидат способен выполнить данную работу.
· Насколько работник уверен в собственных силах.
· В какой степени работник доверяет менеджеру.
· Сколько усилий придется приложить работнику для выполнения работы.
· Насколько понятие работника о критерии качества совпадает с мнением менеджера.
Работники, не отвечающие какому-либо из этих критериев, исключаются из дальнейшего рассмотрения, после чего, руководитель выбирает среди оставшихся кандидатов того, кто согласен выполнить работу за самое маленькое вознаграждение.
Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Работник должен иметь стабильное и ясное представление, что от его усилий зависят результаты труда, что из результатов его труда вытекают конкретные последствия, и что конечные результаты, получаемые им, имеют для него определенную ценность. Без любого из этих условий процесс мотивирования работника становится исключительно сложным или даже неосуществимым.
Модель Портера и Лоулера объединяет элементы теорий ожидания и справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется посредством пяти переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения и степени удовлетворения. Такой подход внес новые грани в изучение мотивации, показав, что она представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, связывающую между собой ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения. Один из наиболее важных выводов этой модели: состоит в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не её следствием.
В рассматриваемой модели элементы теории ожидания проявляются в оценке работником своего вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями и верой его, что это вознаграждение будет адекватно усилиям. Элементы же теории справедливости находят свое выражение в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими и, соответственно, степенью своего удовлетворения.
Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от трех параметров: приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли в трудовом процессе. В свою очередь, уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и от того, насколько работник уверен в существовании прочной связи между затратами усилий и величиной возможного вознаграждения.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой как внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство самоуважения и т.п.), так и внешнее вознаграждение (премия, продвижение по службе и т.д.). Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью; в обратном случае работник мотивирован полученными результатами работы лишь частично, то есть получает только внутреннее вознаграждение за свой труд. Причем работник оценивает не только величину, а и справедливость полученного вознаграждения.
Один из наиболее важных выводов рассматриваемой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Расхождение во взглядах связано с тем, что многие руководители находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, в основе которых лежит предположение, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные работники трудятся лучше. По мнению же Л. Портера и Э. Лоулера, напротив, именно чувство качественно выполненной работы ведет к удовлетворению и, как правило, способствует повышению результативности труда. Проведенные позднее исследования полностью подтверждают точку зрения авторов теории - высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения работника, а не следствием его.
Надо заметить, что многие гипотезы, в основе которых лежит теория ожиданий, подтверждаются в различных исследованиях, но доказательства правильности этой модели в целом не получено. По мнению Кэмпбелла и Причарда (Campbell & Pritchard, 1979), эта модель представляет собой «кажущуюся простой формулировку, в которой речь идет о чрезвычайно сложном и плохо изученном комплексе переменных и о динамике этих переменных». Сложность традиционных теорий ожиданий порождает измерительные трудности, которые до сих пор не удалось преодолеть. Дополнительную проблему создает тот факт, что даже если бы существовали методологии применения этих теорий, с их помощью можно было бы прогнозировать только намерения совершить действия, а не фактическое поведение.
Роль теории ожиданий в практике управления определяется тем, что она обращает внимание на неоднозначность взаимосвязи между вознаграждением и его восприятием разными людьми, заставляя задуматься над уникальностью мотивационной структуры каждого человека. Важно, что эта теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.
Теории “X” и “Y”.Теория трудовой мотивации Дугласа МакГрегора — профессора Массачусетского технологического института была опубликована в 1964 г. в книге "Человеческая сторона предприятия". По словам самого Д. МакГрегора, управление — это искусство строить человеческие отношения. Теория Д. МакГрегора — двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории: "Теорию X" и "Теорию У". Представленная Д. МакГрегором теория пытается соединить разнонаправленные подходы. Первая ("Теория X") имеет прямое отношение к "экономическому" человеку, а "Теория У" — к "социальному" человеку. По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо.
Свою мотивационную теорию Д. МакГрегор применил к промышленным ситуациям. Он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер. Труды МакГрегора по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их руководители организации.
"Теории X" соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы "сверху", не проявляя никакой инициативы. Основные положения "Теории X" сводятся к следующему:
· Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда везде, где это только возможно.
· Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми, нечестолюбивы.
· Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность, инертен, консервативен, противится любым переменам.
· Такой работник от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
· Чтобы заставить каждого из членов такого коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять к ним различные методы принуждения, а также постоянно напоминать им о возможности наказания.
Вместе с тем, МакГрегор оговаривался, что подобное поведение человека вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними факторами и условиями, при которых людям приходится жить и трудиться.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы и уровень автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ход и результат ее выполнения. Иерархия в таких системах, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократический стиль управления.
Во второй половине 20-го столетия произошли серьезные сдвиги в организации промышленного производства. В этот период многие виды физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному труду, стали выполнять машины. Это, по мнению МакГрегора, привело к изменению отношения людей к своей работе, что и нашло свое отражение в теории “Y”. Она описывает идеальную ситуацию, при которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и его становление проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:
· Желание прилагать максимум физических, умственных и эмоциональных усилий при выполнении работы для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.
· Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда.
· Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей.
· Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности в интересах организации, если у них есть чувство ответственности или обязательства по отношению к организации.
· Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам труда.
· Человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но и стремится к этому.
· Большинство людей используют при решении проблем свой потенциал в максимальной степени.
Как видим, теории “Х” и “У” отражают полярные позиции и взгляды. Теория “X” воплощает авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Теория “Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Если администрация разделяет взгляды теории “Х”, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории “У” особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. МакГрегор считал важнейшим средством мотивации достижение высокой степени вовлеченности работников в дела и цели организации, участие их в принятии решений.
При использовании рассмотренных теорий мотивации в системе управления необходимо учитывать, что эффективность теории “Y”, основанной на психологическом воздействии, будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправданным и целесообразным будет применение теории “X”, согласно которой наилучший способ стимулирования работника к эффективному и интенсивному труду – экономическая мотивация. Таким образом, можно сделать вывод, что обе теории МакГрегора имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой науки в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также с рассмотрением особенностей работы человека в коллективе. Это привело к появлению концепции целостного подхода к управлению, то есть к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Теория «Z» У. Оучи. В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «X» и «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию«Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.
Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:
- долгосрочный наем кадров;
- групповое принятие решений;
- индивидуальная ответственность;
- медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
- неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;
- неспециализированная карьера;
- всесторонняя забота о работниках.
Теория У. Оучи представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. В условиях процесса глобализации это имеет особо важное значение.
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.
Обязательства организации по отношению к своим членам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решение к исполнению) основе.
Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
Известны также две теории, относящиеся к категории трудовых, связанных с содержанием труда, выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к самому процессу труда, стимулированию трудом и его содержанием. В работе Д.С.Синка (1989) они названы: теория обогащения труда и теория характеристик работ. Практические следствия этих теорий находятся в пределах компетентности кадрового менеджера, они связаны с грамотной, индивидуализированной организацией труда. В случае необходимости выполнения рутинной работы, не содержащей всех необходимых элементов привлекательности или не соответствующей профессионализму, склонностям, задаткам работника, на первое место выходит целесообразность применения данных теорий мотивации.
Теория обогащения трударекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум 6 факторов, совместно обеспечивающих её привлекательность:
1. ответственность работников за производительность;
2. осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;
3. возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами;
4. наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;
5. возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации;
6. возможность влияния работника на условия труда.