Методы анализа маркетинговой среды организации.

Классическим методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT, который впервые был предложен в 1963 году профессором Гарвардской бизнес–школы Кеннетом Эндрюсом. Метод К. Эндрюса предполагает внешнюю оценку, т.е. определение факторов внешней среды, оказывающих как положительное (возможности), так и отрицательное (угрозы) влияние на маркетинговую деятельность организации, а также внутреннюю оценку, т.е. определение сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности организации. Обобщение внешней и внутренней оценки SWOT-анализа получает выражение в виде табл. 4.1.

Табл. 4.1. Таблица SWOT-анализа (первоначальный вид, 1963 г.).

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (Сильные стороны): § высокий уровень прибыли; § высокое качество продукции и оказываемых услуг; § наличие современных технологий производства; § высокий уровень компетенций обслуживающего персонала и т.д.	Weakness (Слабые стороны): § низкий уровень лояльности потребителей; § недостаток внешних источников финансирования; § недостаточный уровень квалификации управленческого персонала среднего звена и т.д.
Внешняя среда	Opportunities (Возможности): § стремительный рост рынка; § появление на рынке новых технологий производства; § снижение уровня концентрации производства на рынке поставщиков сырья и т.д.	Threats (Угрозы): § удорожание себестоимости продукции из-за повышения тарифов на электроэнергию; § ужесточение визового режима со странами бизнес–партнеров; § критика общественности отдельных аспектов деятельности организации и т.д.

 

Изначально SWOT-анализ предназначался для структурирования знаний о текущей ситуации организации и тенденциях ее развития. Позже в 1965 году в своем труде “Политика бизнеса” (“Business Policy – Text and Case”, 1965) К. Эндрюс развил SWOT-метод до модели разработки стратегии организации, где она приняла привычный вид, представленный на рис. 4.2.

Внешняя среда организации	Возможности (Opportunities): § стремительный рост рынка; § появление на рынке новых технологий производства.	Стратегические действия SO –реализация возможностей за счет сильных сторон деятельности организации.	Стратегические действия WO –использование возможностей для нейтрализации слабых сторон деятельности организации.
Угрозы (Threats): § удорожание себестоимости продукции из-за повышения тарифов на электроэнергию; § ужесточение визового режима со странами бизнес–партнеров.	Стратегические действия ST –использование сильных сторон организации для нейтрализации угроз ее деятельности.	Стратегические действия WT –разработка мер по устранению возможных последствий ситуаций, сочетающих в себе слабые стороны и угрозы (страхование, диверсификация рисков и т.д.)
		Сильные стороны (Strengths): § высокий уровень прибыли; § высокое качество продукции и оказываемых услуг.	Слабые стороны (Weakness): § низкий уровень лояльности потребителей; § недостаток внешних источников финансирования.
		Внутренняя среда организации

Рис. 4.2. Общий вид матрицы SWOT-анализа.

 

Технология SWOT-анализа применительно к маркетинговой среде организации включает в себя следующую последовательность операций:

§ составление четырех списков факторов, оказывающих влияние на маркетинговую деятельность организации, по категориям сильных сторон (список S), слабых сторон (список W), возможности (список O) и угрозы (список T);

§ ранжирование факторов во всех четырех списках по вероятности, интенсивности и масштабу влияния с последующим отбором тех факторов, что являются наиболее значимыми для организации;

§ построение матрицы SWOT-анализа и внесение в нее четырех составленных списков факторов;

§ проведение анализа соотношений пар факторов по каждому из четырех центральных квадрантов (S-O; S-T; W-O; W-T);

§ разработка стратегических действий организации по каждому центральному квадранту:

- разработка стратегических действий S-O предполагает определение мер по использованию возможностей за счет сильных сторон маркетинговой деятельности организации;

- разработка стратегических действий W-O состоит в определении мер, позволяющих организации использовать имеющиеся возможности для нейтрализации слабых сторон ее маркетинговой деятельности;

- разработка стратегических действий S-T означает выбор тех мероприятий, что позволят устранить угрозы организации за счет использования ее сильных сторон маркетинговой деятельности;

- разработка стратегических действий W-T предполагает поиск мер, направленных на исключение тяжелых последствий от сочетания угроз и слабых сторон маркетинговой деятельности организации в ее дальнейшем функционировании и развитии.

Метод SWOT-анализа отличается простотой и доступностью, в нем уравновешиваются анализ и интуиция, имеются возможности для творчества в поиске маркетинговых решений. Но в этом отчасти и состоят его недостатки – субъективность, отсутствие объективного обоснования в принятии решений, нет каких-либо рекомендаций в самых ключевых моментах анализа – в выборе факторов и отнесении их к одной из категорий сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

В 1980 году доктор философии Гарвардского университета Майкл Портер предложил новый метод анализа внешней среды организации, в котором осуществлен синтез двух областей знаний – микроэкономики и организационных наук – модель пяти конкурентных сил М. Портера, проиллюстрированную на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Схема анализа модели пяти конкурентных сил М. Портера.

М. Портер выделяет пять конкурентных сил, определяющих перераспределение ресурсов на рынке, долгосрочную прибыльность организации и ее цели в маркетинговой деятельности: соперничество между существующими организациями, потенциальная конкуренция или угроза появления новых конкурентов, угроза товаров-субститутов, рыночная власть покупателей и рыночная власть поставщиков. Действие каждой конкурентной силы определяется рядом структурных условий рынка

Рост интенсивности соперничества между существующими организациямиведет к увеличению затрат организации, связанных с ведением конкурентной борьбы в самых разнообразных формах – ценовые и рекламные войны, сокращение жизненного цикла продукции и т.д. Усиление действия данной конкурентной силы обусловлено:

- отсутствием роста рынка или его сокращением, когда участники рынка могут реализовывать свои амбиции по расширению рыночной доли только за счет чужих долей рынка;

- высоким уровнем постоянных издержек (затраты, связанные с оборудованием – амортизационные отчисления и отчисления по кредитам, арендная плата, оклады сотрудников), вследствие которых участники рынка стремятся к максимальной загрузке производственных мощностей, что нередко ведет к ситуациям перепроизводства на рынке;

- труднопреодолимыми барьерами выхода с рынка, вследствие действия экономических (потери при распродаже задействованных в данном бизнесе активов, затраты по трудовым соглашениям и др.), психологических (идентификация руководства с данным бизнесом, гордость и др.) и пр. причин.

return false">ссылка скрыта

Угроза появления новых конкурентов зависит от высоты барьеров входа на рынок. Если барьеры входа низкие, то вероятность появления новых конкурентов высока. Источниками возникновения барьеров входа на рынок могут быть:

- неблагоприятное соотношение уровня издержек новых конкурентов относительно существующих участников рынка, которые смогли достичь оптимальных масштабов производства, накопить опыт в области производства и управления или получить преимущества доступа к источникам сырья или другим ресурсам;

- высокий уровень лояльности потребителей к товарам существующих участников рынка означает для новых конкурентов необходимость выделять значительные средства на преодоление сложившихся потребительских предпочтений посредством рекламы, мероприятий по стимулированию спроса, повышения качества обслуживания, создания отличительных преимуществ товаров и т.д.;

- потребности в первоначальном капитале, чем больший объем финансовых ресурсов требуется для входа на рынок, тем меньше желающих появиться на нем, особенно, если речь идет о рискованных вложениях в рекламу или научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

- высокий уровень издержек переключения, т.е. разовых затрат, которые несет потребитель при переходе от одного поставщика к другому, например, затраты на переподготовку персонала или приобретение дополнительного оборудования и др., чем выше уровень издержек переключения, тем труднее новым конкурентам привлечь к себе клиентов существующих участников рынка;

- наличие патента у существующих участников рынка заставляет новых конкурентов либо нести дополнительные затраты, связанные с оплатой использования новой технологии, либо иметь более высокий уровень издержек, связанный с использованием устаревшей технологии;

- государственная политика, ограничивающая вход на рынок посредством требований лицензирования, мер контроля качества и безопасности продукции, экологического контроля и др.

Угроза товаров-субститутов (товаров-заменителей) проявляется в ограничении темпов роста рынка товаров, удовлетворяющих те же потребности покупателей. Рост интенсивности давления товаров-субститутов обусловлен:

- тенденцией снижения цен на товары-субституты, вынуждающей участников рынка искать возможности аналогичного снижения цен или обоснования своих более высоких цен преимуществами в качестве товаров и услуг;

- высокой нормой прибыли на рынках товаров-субститутов, что позволяет производителям товаров-заменителей иметь более высокие затраты на рекламу, НИОКР и т.д.

Рыночная власть покупателей выражается в их требованиях снижения цен и повышения качества товаров и обслуживания, что возможно за счет снижения величины прибыли организации. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда:

- число покупателей невелико или они хорошо организованны, что позволяет им легко договориться и выступать на рынке как одна организация, т.е. создавать ситуацию монопсонии (единственного покупателя);

- затраты на приобретение товара составляют значительную часть расходов покупателей, поскольку в этом случае покупатель более чувствителен к цене, более тщательно подходит к выбору товара, готов нести большие затраты на поиск альтернативных вариантов товара;

- товары однородны и покупатель всегда уверен, что можно найти альтернативный источник снабжения;

- издержки переключения не значительны и покупатель без лишних затрат может перейти к другому продавцу;

- покупатель имеет низкий уровень доходов, что является причиной его высокой чувствительности к цене и наличию у него стимулов искать товары по минимальным ценам;

- покупатель имеет возможность выхода на рынок поставщика, т.е. создать собственный бизнес аналогичный деятельности поставщика, и тем самым стать для него конкурентом.

Рыночная власть поставщиков проявляется в их возможностях повышения цен или сокращения объемов поставок. Рыночная власть поставщиков возрастает при следующих условиях:

- рост уровня концентрации или организованности поставщиков, что позволяет им создавать ситуацию монополии (единственного продавца) на рынке;

- отсутствие товаров-субститутов;

- высокие издержки переключения;

- товар обладает существенными качественными отличиями, важными для покупателя;

- поставщик имеет возможность выхода на рынок покупателя, и стать для него конкурентом.

Благодаря обобщению закономерностей функционирования и развития рынков в рамках аналитической модели пяти конкурентных сил, предложенный М. Портером метод в отличие от метода SWOT дает руководителям организаций необходимые объективные обоснования принимаемых маркетинговых решений и делает для них знания о структуре рынка доступными и понятными.