Анализ внутренней и внешней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Анализ внутренней среды

Осуществляя анализ внутренней среды необходимо исследовать экономическое состояние организации. Для определения эффективности хозяйственной деятельности предприятия целесообразно проведение комплексного экономического анализа, который представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенных сторон его работы на основе системного подхода. Под экономической эффективностьюпонимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью торгового предприятия является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания.

Проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торговый дом «Троя» (табл. 2.7, приложение 4).

Можно сделать вывод о том, что хотя товарооборот в 2003 году по сравнению с предыдущим годом вырос на 19,2%, интегральный показатель эффективности хозяйствования снизился на 31,62%, т.е. если в 2002 году на 1 руб. вложенных ресурсов приходилось 26,46 руб. товарооборота, то в 2003 году отдача составила лишь 18,09 руб. Данная ситуация объясняется превышением темпов роста ресурсов над ростом реализации и отрицательно характеризует использование ресурсов на анализируемом предприятии. Действительно, за два года фондоотдача снизилась на почти на 40%, а оборачиваемость оборотных средств – почти на половину. Соответственно показатель эффективности использования торгового потенциала сократился за рассматриваемый период с 31,8 руб. до 20,63 руб., а эффективность финансовой деятельности упала до значения 2,41 руб. в отчетном году, хотя в прошлом году величина данного показателя составляла 5,06 руб. Положительным моментом явилось лишь повышение эффективности трудовой деятельности на 3,57%, и в отчетном году этот показатель равнялся 119,29 руб..

Рассчитаем показатель темпа интенсивности развития торгового предприятия в целом:

Т_инт= (113,24*62,29*56,61)/(115,09*191,36*210,56)*100=8,61 (%).

Можно сделать вывод, что хотя предприятие и развивается, но темпы интенсивности этого развития снижаются.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития анализируемого торгового предприятия рассчитаем показатель темпа его экономического роста:

Т_эр= ⁵√113,24*62,29*56,61*150,37*529,14 = 126,0 (%)

Значение данного показателя (126 %) свидетельствует о том, что несмотря на снижение эффективности использования ресурсов есть тенденция к дальнейшему развитию предприятия.

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

В матричную модель целесообразно включить следующие показатели: прибыль от продаж, товарооборот, издержки обращения, численность, среднегодовая стоимость основных фондов (табл. 2.8). Таким образом, можно построить матрицу 5х5.

Таблица 2.8

Показатели хозяйственной деятельности ООО «ТД «Троя»

Показатели	Условное обозначение	2002 год	2003 год	Темп измене-ния, %
Прибыль, тыс. руб.	П	1403,20	8850,30	630,72
Оптовый товарооборот, тыс. руб.	ОТО	598392,80	713276,10	119,20
Издержки обращения, тыс. руб.	ИО	93778,30	74340,70	79,27
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	ОФ	4143,45	7928,85	191,36
Среднесписочная численность работников, чел.	Ч			105,26

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности магазина будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Темп роста прибыли > Темпа роста оптового товарооборота>

>Темпа роста издержек обращения > Темпа роста основных фондов>

>Темпа роста среднесписочной численности.

Как видно из таблицы данная пропорция не соблюдается, хотя сокращение издержек обращения является положительным моментом.

Построим матрицу 5х5.

По показателю прибыли в матрицу включены следующие данные:

Формула	2002 год	2003 год	Индекс изменения
П:П
П:ОТО	0,0023	0,0124	5,2914
П:ИО	0,0150	0,1191	7,9564
П:ОФ	0,3387	1,1162	3,2960
П:Ч	7,3853	44,2515	5,9919

По показателю оптового товарооборота в матрицу включены данные:

Формула	2002 год	2003 год	Индекс изменения
ОТО:ОТО
ОТО:ИО	6,3809	9,5947	1,5037
ОТО:ОФ	144,4190	89,9596	0,6229
ОТО:Ч	3149,4358	3566,3805	1,1324

По показателю издержек обращения в матрицу включены данные:

Формула	2002 год	2003 год	Индекс изменения
ИО:ИО
ИО:ОФ	22,6329025	9,3759751	0,414263
ИО:Ч	493,57	371,7035	0,7530918

По показателю основных фондов в матрицу включены следующие данные:

Формула	2002 год	2003 год	Индекс изменения
ОФ:ОФ
ОФ:Ч	21,8076	39,6443	1,8179

По показателю среднесписочной численности работников в матрицу включены следующие данные:

Формула	2002 год	2003 год	Индекс изменения
Ч:Ч

По индексам относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы (рис. 12, приложение 5), по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности магазина оптики: К_э= 2,878

Полученное значение показывает, что в 2003 году по сравнению с 2002 эффективность хозяйственной деятельности ООО «ТД «Троя» возросла примерно в 3 раза.

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений.

Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации – это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации. Теоретическая модель управления культурой организации рассмотрена на рис.13

На культуру организации влияют такие факторы, как происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Рассматриваемое торговое предприятие ООО «ТД «Троя» было основано более 6 лет назад и за столь непродолжительное время успело получить признание на рынке оптовых поставок вино-водочной продукции в Красноярском крае. За время существования были открыты три филиала: в Железногорске, Лесосибирске и Ачинске. Широкому кругу клиентов фирма известна богатым ассортиментом качественной продукции, надежностью и другими качествами.

Поскольку понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру этой организации. С использованием специальной анкеты определим доминирующую культуру в ООО «ТД «Троя». В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Полученные результаты представлены в таблице 2.9 (приложение 6).

Общее число каждой формулировки:

· культура власти (1) – 6,

· культура роли (2) – 41,

· культура задачи (3) – 78,

· культура личности (4) – 25.

Хотя по оценкам преобладает культура задачи, но данный тип не соответствует линейно-функциональной структуре управления. Поэтому можно сделать вывод о том, что в организации сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, расширение складской сети, открытие филиалов, формирование имиджа.

Рассмотрим нормы и ценности культуры ООО «ТД «Троя» с учетом выявленного ее типа (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Матрица организационной культуры ООО «ТД «Троя»

Нормы и ценности	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
А	Б	В	Г
1. Ориентация на действие	Стремление вперед, совершенствование организации	«зацикленность» на своей работе (задаче)	Недостаточно ресурсов для реализации планов
	Продолжение таблицы 2.10
А	Б	В	Г
2. Лицом к потребителю	Все для клиента
3. Самостоя-тельность и предприим-чивость	Высокая степень автономии	Возможное отсутствие связи с указанием начальства	Потребность в гибком и уверенном менеджере
4. Связь с жизнью и ценностное руководство	Объективные знания, высокая степень адаптации к изменениям
5. Производи-тельность от человека	Люди со своими способностями и талантами	Результат от работы команды	Объединение целей организации и личных целей сотрудников
6. Свобода действий и жестокость одновременно	Контроль за качеством выполнения работы	Оценка по результатам остается за высшим руководством	Установление правил и процедур выполнения работы при ограниченных ресурсах
7. Привержен-ность своему делу	Интерес к работе, повышение производитель-ности		Необходимость высококвалифици-рованных кадров
8. Форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Не всегда эффективное управление	Трудность управления, тенденция перехода к ролевой культуре

Важным элементом в системе управления выступает организационная структура управления. Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной. Структура управления формируется под влиянием набора факторов (рис. 14).

С учетом воздействия факторов в ООО «ТД «Троя» сформировалась линейно-функциональная структура управления (рис.9).

Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации. Решение проблем структурного характера – это поиск компромисса между диллемами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые.

Для того, чтобы определить имеющиеся на анализируемом предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с помощью специальной анкеты, результаты которого представлены в таблице 2.11 (приложение 6).

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «ТД «Троя»:

1. Плохое моральное состояние и слабая мотивация вследствие непоследовательных решений и отсутствия стандартных правил определения приоритетов, а также по причине того, что отдельные сотрудники не понимают чего от них хотят и каким образом может быть оценен их вклад;

2. Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема вызвана задержкой важной информации, необходимой для принятия решения, недостаточной координацией деятельности структурных подразделений, а также отсутствием адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом и подобных тем, которые принимаются сейчас;

3. Неадекватная реакция на изменение обстоятельств, обусловленная недостаточной поддержкой нововведений со стороны руководства.

Для оценки эффективности системы управления в целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,9 0,8 0,4 0,3
Качество функционирования	1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.	0,5 0,7 0,6 0,9 0,6
	Продолжение таблицы 2.12
	6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,9 0,8 0,7 0,7
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7 0,5 0,4 0,9 0,8 0,8 0,6 0,8
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,7 0,8 0,8
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,8 0,7 0,7
Итого		18,8

Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

§ выход из кризиса и получение прибыли;

§ сохранение организации как целостности;

§ оптимизация затрат на управление;

§ повышение скорости принятия управленческих решений.

Анализ внешней среды

Проводится для определения степени влияния факторов внешней среды косвенного и прямого воздействия на организацию (рис. 15).

Для подразделения факторов на сдерживающие и движущие проведем оценку силы и направления их влияния на организацию с использованием следующей шкалы (табл. 2.13, приложение 7)

-3 – сильное сдерживающее влияние;

-2 – среднее сдерживающее влияние;

-1 – слабое сдерживающее влияние

1 – слабое движущее влияние;

2– среднее движущее влияние;

3– сильное движущее влияние.

Далее для определения наиболее значимых факторов был проведен опрос сотрудников организации (табл. 2.14–2.17, приложение 7). Перед осуществлением расчетов необходимо построить зависимость эффективности системы управления от факторов и проблем на предприятии (рис. 16). В качестве факторов в данной модели будут выступать факторы, имеющие наибольший удельный вес по результатам опроса экспертов.

Первый расчет проведем для движущих факторов косвенного влияния (приложение 7).

После вычислений получена значимость факторов:

§ повышение покупательносй способности населения 0,38

§ снижение 0,35

§ рост денежных доходов населения 0,27

Произведя вычисления по рассмотренной методике по косвенным сдерживающим факторам и движущим и сдерживающим факторам прямого воздействия, мы получили следующие результаты.

Сдерживающие силы косвенного влияния:

§ снижение покупательной способности населения 0,38

§ снижение денежных доходов населения 0,35

§ повышение ставок акцизов 0,27

Движущие силы прямого влияния:

§ наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков 0,39

§ наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов 0,33

§ благоприятная политика органов местного самоуправления 0,28

Сдерживающие силы прямого влияния:

§ снижение платежеспособности основных клиентов 0,40

§ неблагоприятная политика органов местного самоуправления 0,33

§ ухудшение финансового состояния основных поставщиков 0,27

Построим поле сил Левина (рис. 17, приложение 7).

SWOT-анализ

В ходе анализа СТЭП-факторов были выявлены те, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность ООО «ТД «Троя».

К факторам, способствующим реализации возможностей фирмы относятся повышение денежных доходов и покупательной способности населения и снижение ЕСН.

Угрозами внешней среды являются снижение доходов и покупательной способности населения и рост ставок акцизов, поскольку вино-водочная продукция облагается акцизами и они включаются в цену товара, тем самым увеличивая конечную розничную цену, что приводит к снижению спроса.

Анализ непосредственного окружения. ООО «ТД «Троя» осуществляет оптовые поставки вин и напитков в розничные предприятия г.Красноярска и Красноярского края, включая поставки в Норильск. Главным и, по сути, единственным конкурентом является фирма «ОКВ Енисей», поскольку масштабы деятельности других фирм значительно уступают ТД «Троя». Фирма «Троя» работает со всеми основными производителями вино-водочной продукции Красноярского края, такими как «Минал», «Шушенская марка», «Ярич», «Канский ликеро-водочный завод» и др. Также через посредников производится завоз товаров из Москвы, что снижает конкурентоспособность этих товаров, вследствие более высокой цены их приобретения по сравнению с поступлением товаров напрямую от производителей.

Таким образом, реализации возможностей развития ООО «Троя» способствуют такие факторы, как наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов и поставщиков, а также благоприятная политика органов местного самоуправления. К угрозам можно отнести снижение платежеспособности клиентов, ухудшение финансового состояния поставщиков и неблагоприятную политику органов власти. Изменения на рынке рабочей силы оказывают не столь значимое влияние на фирму «Троя», хотя их значимость по результатам экспертных оценок близка к вышеперечисленным факторам.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез охватывает такие процессы как взаимодействие менеджеров и сотрудников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и т.д. Протекание этих процессов на предприятии ООО «ТД «Троя» имеет стабильный характер. Они осуществляются достаточно эффективно, стимулирование персонала происходит пропорционально результатам труда, в коллективе наблюдается благоприятный климат.

Организационный срез охватывает коммуникационные процессы, организационную структуру, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. Линейно-функциональная структура управления фирмы «Троя» не лишена недостатков: наблюдается слабая мотивация персонала, замедление процесса принятия решений и передачи информации, недостаточная коорасноярского края, такими как «Минал», «Шушенская марка», «Ярич», «Канский ликеро-водочный завод» и др. Также через посредников производится завоз товаров из Москвы, что снижает конкурентоспособность этих товаров, вследствие более высокой цены их приобретения по сравнению с поступлением товаров напрямую от производителей.

Маркетинговый срез.На предприятии существует отдел маркетинга, проводятся исследования спроса и мероприятия по стимулированию сбыта.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. ООО «ТД «Троя» является прибыльным предприятием, хотя рентабельность конечной деятельности невысока.

В организации преобладает культура задачи, что позволяет быстро адаптироваться к изменениям, но также характеризуется трудностями управления.

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода, для чего был проведен опрос сотрудников предприятия. Обработанные данные представлены в табл. 2.18-2.21 (приложение 8).

Наиболее выраженные компоненты занесем в матрицу SWOT (рис. 18, приложение 8).

Следующим этапом является составление матрицы оценки стратегий для определения оптимальной с помощью рейтинговой оценки (табл. 2.22). Достижение цели при выборе определенной стратегии оценим по 5-балльной шкале, а вероятность реализации стратегии при выборе определенной цели – от 0 до 1, причем сумма вероятностей равна 1.

По результатам проведенного анализа была определена оптимальная стратегия по критерию максимального балла – работа с новым сегментом для полного охвата рынка, т.е. стратегия концентрированного роста. Предприятию следует включить в предлагаемый ассортимент набор элитной вино-водочной продукции, что позволит удовлетворить потребности соответствующего сегмента потребителей и усилить свою позицию на рынке.

Указанная стратегия соответствуют состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данной стратегии позволит предприятию достичь поставленных целей:

§ улучшение финансового состояния;

§ расширение зоны действия фирмы;

§ повышение эффективности управления.