Давить на точки роста

— Вы упомянули, что директора магазинов сами занимаются закупками. Как это сочетается с общепринятой экономией на масштабе закупок?

— Лучшие черты централизованной системы управления мы стараемся использовать. Часто можно снизить закупочную цену, если покупаешь не 100 телевизоров, а 500. И директор магазина, как предприниматель, раздумывает, как бы купить побольше. В интересах увеличения объемов закупок, директора магазинов, расположенных рядом, создают кластер. Например, в кластер объединены Самара, Тольятти, Оренбург, Саратов. Они договариваются о покупке 500 телевизоров, а потом идут к Samsung, Philips или к другим вендорам, проводят переговоры и заказывают. При этом данные продаж магазинов аккумулируются в центральном офисе, и по результатам годовых продаж мы получаем от вендора бонус.

— Бонус — это хорошо, но если покупать всей страной, то выйдет еще дешевле, разве нет?

— Самые продаваемые товары, так называемые hero products, а также продукты, которые мы решаем поместить в рекламный буклет, мы заказываем на федеральном уровне. Таких товаров только 20 процентов ассортимента, но они дают львиную долю оборота. Их мы заказываем десятками тысяч, и за счет масштаба удается сэкономить.

Все остальное держим для ассортимента. Допустим, лучше всего продается 20 чайников, но вы ставите на полку еще 80 для ассортимента. Так поступают все продавцы бытовой техники и электроники, не только мы. Эти остальные 80 чайников никто не заказывает тысячами, они требуются в магазине в количестве от пяти до 100 штук. Подключать центральный офис ради пяти чайников смысла нет. Кроме того, цена на эти товары не так уж сильно зависит от количества, потому что никто не заказывает помногу. Так что если вы предполагаете, что наши конкуренты получают сумасшедшие скидки при закупке по сравнению с нами, то это не так.

А еще бывает, что у поставщика есть 50 телевизоров, и крупным централизованным ритейлерам это не интересно, потому что в масштабах сети 50 — это ничто. А мы скажем, что, кажется, для Санкт-Петербурга 50 телевизоров будут кстати. Часто за то, что мы можем работать с малыми объемами, мы получаем более низкую цену.

Хотя если говорить о снижении издержек, такая система работы вряд ли подходит, например, продуктовым ритейлерам. Я не специалист в продуктовой рознице, но никогда не видел продуктового ритейлера с децентрализованной системой управления. Маржа в их бизнесе ниже, чем у нас, и для них действительно важно максимально точно просчитать объемы, получить большое количество сразу. Есть две бизнес-концепции — централизованная и децентрализованная. Нельзя сказать, что одна из них лучше другой. Но я считаю, что тридцатилетняя работа Media Markt подтверждает успешность нашей модели.

— А как поставщики относятся к необходимости со всеми магазинами работать отдельно?

— Поначалу в России нам было сложно работать, потому что весь ритейл здесь централизован. К нам в центральный офис приходил поставщик, чтобы подписать договор об огромной поставке, а потом выпить по этому поводу кофе. А мы ему: нет, решения принимаются не здесь, поезжайте в каждый магазин, в каждый кластер и там договаривайтесь. Поставщикам пришлось специально изменить систему работы, нанять дополнительный персонал.

Даже с заказами на федеральном уровне дело обстоит непривычно, тоже снизу вверх. Наш байер звонит в кластеры и советуется, какой ноутбук выбрать для первой страницы флаера. Спрашивает, сколько кластер готов заказать. Допустим, в итоге набирается 10 тысяч ноутбуков, и он звонит вендору. Тот говорит: отлично, но вы можете получить скидку, если закажете еще 200. Одну минуту, — отвечает байер, — и снова звонит в кластеры: ребята, давайте купим еще 200 — это не так много для 36 магазинов.

Вы скажете, это недостаток, потому что требует больше усилий и денег. Но в конце концов благодаря работе «снизу вверх» и плотному контакту вендора и продавца удается максимизировать оборот Samsung, LG, Nokia и так далее. Представитель магазина говорит представителю вендора: «Смотри, в нашем магазине доля рынка Samsung гораздо больше, чем в Москве. Похоже, Краснодар с ума сходит по Samsung. Давайте подумаем, как можно еще увеличить продажи. Может, сделаем “остров”, или вы пришлете промоутеров?» Мы верим, что проще заставить быструю лошадь бежать еще быстрее, чем заставить ускориться медленную. Но это заставляет задуматься и конкурирующие бренды этой категории: действительно, а почему это — условно — у Samsung такие продажи, а у нас нет? И они решают устроить тренинг для продавцов, провести акцию. В итоге выигрывают все.

В централизованной системе у вас ровная линия продаж, усредненная, оптимальная. А у нас — выборочные точки роста, на которые мы давим.

Media-Saturn Group принадлежит Metro Group (Германия). Включает 900 магазинов Media Markt и Saturn в 14 странах Европы, Китае и Турции. Оборот в 2011 году — 20,605 млрд евро, число сотрудников — 57,5 тыс. человек.

В России работает с 2006 года. Открыто 36 магазинов, их оборот в 2011 году составил 873 млн евро. Число сотрудников — 3,4 тыс. человек.

Первый магазин Media Markt появился в 1979 году в Мюнхене. Сеть сразу стала развиваться децентрализованно. Это было необычно. В то время трендом для крупных компаний как раз стало усиление централизации, чтобы сэкономить на логистике и закупках. Но Леопольд Штифель, один из основателей и идеолог Media-Saturn, настаивал, что, пока эти компании отслеживают жесткие показатели, человеческий фактор они напрочь игнорируют. А при гибкой децентрализованной системе его можно использовать, утверждал он. «Мы понимаем, что некоторые вещи нужно делать централизованно, например финансовый контроль, отчетность, планирование, внедрение корпоративной стратегии. Однако многие операционные решения нужно доверять локальным менеджерам, — цитируют его слова авторы книги “Retailing in the 21st Century: Current and Future Trends”. — Я хочу дать каждому менеджеру магазина нашей компании возможность проявлять себя творчески и действовать как предпринимателю, как мне этого хотелось, когда я был продавцом».

 

Вопросы:

1. К какому типу исследования можно отнести данный материал?
2. К какому типу оргструктуры можно отнести управление компанией Media-Markt?
3. Рентабельность каких сетей выше и почему?
4. Что лежит в основе формирования ассортиментной политики Меdia-Markt?
5. Проиллюстрируйте на данном примере особенности проведения маркетинговых исследований.
6. Определите особенности мотивации в компании Media-Markt Saturn.

 

• [1] «Эксперт» №15 (798) /16 апреля