Анализ цепочек создания ценности и реорганизация бизнеса организаций

При описании и анализе ЦСЦ входящие в них процессы рассматриваются укрупнено, например: процесс производства, процесс хранения, процесс доставки и т.п. Важнейшим показателем каждого звена цепочки является создаваемая им ценность. Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию ЦСЦ в целях:

· устранения звеньев, не добавляющих ценность;

· повышения эффективности цепочек в целом (путем устранения проблем на стыках звеньев и изменения принципов и механизмов управления цепочкой, например на основе принципов бережливого производства);

· повышения эффективности отдельных элементов цепочки;

· добавления новых звеньев или объединения с поставщиками, потребителями для совместного выполнения отдельных процессов, входящих в цепочку.

Анализ и реорганизация ЦСЦ позволяют:

· оценить оптимальность бизнес-модели организации в целом, в том числе выделить те процессы, которые увеличивают или сокращают ее стоимость;

· получить крупные выигрыши за счет реорганизации цепочки (продажи части бизнеса, входящего в состав цепочки, или передачи части ее процессов на аутсорсинг, покупки другой компании для получения контроля над критической частью цепочки, создания стратегического партнерства с поставщиками для сокращения издержек в определенной части цепочки или снижения рисков и т.п.);

· максимально эффективно (с точки зрения реализации стратегии организации) использовать ресурсы для развития бизнесов компании и реализации стратегически важных проектов и т.п.

На рисунках 13 и 14 представлен пример реорганизации компании на основе анализа ЦСЦ.

Рисунок 13 – Пример реорганизации компании на основе анализа схемы цепочки создания ценности. Структура компании до реорганизации

Рисунок 14 – Пример реорганизации компании на основе анализа схемы цепочки создания ценности. Структура компании после реорганизации

Рисунок 13 отражает следующую ситуацию. На верхнем уровне рассмотрения в ЦСЦ компании входит шесть процессов. Все они находятся под управлением организации. В выполнении процессов задействованы различные структурные подразделения. За управление некоторыми важными процессами никто персонально в организации не отвечал, возникали зоны безответственности, принимались необоснованные управленческие решения и т.д. Процессы ЦСЦ «рвались» границами структурных подразделений. Все это приводило к снижению эффективности процессов. Собственникам организации приходилось постоянно участвовать в принятии оперативных управленческих решений, в том числе по вопросам технического характера. Такая ситуация была неприемлема, и в определенный момент потребовались радикальные изменения.

На рисунке 14 отражено положение дел в организации после осуществления структурных изменений. Организационная структура и соответствующие функции отделов были реорганизованы, что позволило устранить перекрестное участие подразделений в процессах. Теперь за крупные звенья цепочки ценности отвечали конкретные руководители конкретных структурных подразделений. Таким образом, структура «была настроена» на систему процессов, входящих в ЦСЦ организации.

В первом приближении, привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1) однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2) однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов организации;

3) однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Иногда такое выделение процессов вызывает негативную реакцию: это тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

1) некорректно противопоставлять функциональный подход процессному, так как процессы являются основой любых организационных систем;

2) мы не ставим механически знак равенства между «подразделением» и «процессом», строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою очередь, может затрагивать несколько субподрядчиков);

3) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.