Одномерные и многомерные стили руководства. Решетка стилей руководства Р. Блейка и Д. Моутон

Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классифи­кации стилей руководства. В зависимо­сти от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся наодномерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют иде­альные типы стилей (см. рис 2). Между полюсами — стилями А и Я — располагаются промежуточные варианты: б, в, г и т.д.

 

Рис. 2. Одномерный стиль руководства

 

В качестве примероводномерных биполярных стилей можно при­вести следующие: авторитарный и демократический, ориентиро­ванный на задачу и ориентированный на людей; сконцентрированный на руководстве и сконцентрированный на группе, централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.

В отличие от одномерных стилей руководства, основанных на одном критерии оценки поведения руководителя, многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причем для каждого тако­го критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Классическим примером многомерных стилей является решет­ка поведения руководителей, разработанная Р. Блейком и Д. Моутон. Она объединяет два стиля руководства: ориенти­рованный на людей и ориентированный на задачу. В чем заключа­ется суть этих стилей?

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям аторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани, этот стиль предполагает, что руко­водитель:

· порицает, ругает за плохую работу;

· побуждает медленно работающих сотрудников стараться ра­ботать быстрее;

· обращает особое внимание на количество труда (чтобы мак­симально использовалось рабочее время каждого сотрудника);

· руководит «железной рукой»;

· следит за полным использованием сотрудниками своей ра­бочей силы, возможностей;

· побуждает сотрудников — с помощью давления и манипу­лирования — к большему напряжению сил;

· требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.

Исследования практического применения стиля руководства, ориентированного на задачу, показали, что руководители, исполь­зующие его:

· позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

· оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негатив­но, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

· оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей,харак­теризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

· обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;

· заботится о хороших отношениях со своими подчиненны­ми;

· обращается со всеми своими подчиненными как с равно­правными;

· поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

· открыт для своих сотрудников, которые могут легко и сво­бодно обсуждать с ним свои проблемы;

· защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочита­ет стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для та­кой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и ува­жение его высшим руководством, благодаря чему он может реали­зовывать интересы сотрудников.

Стили, ориентированные на задачу и на людей, имеют различную и даже во многом противоположную направлен­ность, однако они все же могут совме­щаться в поведении руководителя. Различные варианты сочетания этих стилей можно представить схематическим образом (см. рис 3).

 

Рис. 3. Сочетание стилей руководства, ориентированных на задачу и на сотрудников

 

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Моутон, отражающая сочетание стилей, ориентированных на за­дачу и на людей, выглядит достаточно просто — как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий (см. рис.4).

 

Рис. 4. Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

 

В вертикальной системе координат изображено поведение, ори­ентированное на людей, в гори-зонтальной - ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интен­сивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует выс­шую интенсивность, цифра 1 - низшую.

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руко­водства с однозначными определениями их характерных призна­ков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Из решетки стилей руководства выводятсяпять типичных стилей:

· 1.1—стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных от­ношениях. Он подобен попустительскому стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников. а 1.9 —стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана оптимальная атмосфера, однако внима­ния трудовым достижениям уделяется мало. Обычно в груп­пе, где руководитель придерживается такого стиля, кон­фликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не на­чинает давить производственная необходимость и(или) вы­шестоящее начальство.

· 5.5 —стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и ориентирует на достаточные для «спокой­ной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по-возможности.

·9.1— стиль руководства, ориентированный на высокую про­изводительность труда, но не предполагающий заботу о меж­личностных отношениях. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.

· 9.9 —стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Кон­фликты разрешаются совместно, сообща.

Решетку Блейка-Моутон иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах ру­ководителей для анализа и выработки с помощью тренировок раз­личных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Од­нако применять этот стиль руководства на практике весьма затруд­нительно. Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь глав­ных препятствий на пути его использования:

1) низкий уровень образования сотрудников;

2) недостаточная управленческая подготовленность руково­дителей;

3) низкая идентификация сотрудников с задачами организа­ции;

4) неудовлетворительное состояние информационной систе­мы предприятия, предназначенной для этих целей;

5) традиционное трудовое мышление сотрудников, обуслов­ливающее низкую степень их готовности к принятию ответствен­ности на себя;

6) различие ценностных ориентации руководителя и сотруд­ников;

7) возникающая из-за иерархических отношений в органи­зации эмоциональная несовместимость руководителя и подчи­ненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руково-дителей и сотрудников, соответ­ствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка—Моутон. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать кри­териев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально диффе­ренцированные стили имеют главным образом научно-теоретичес­кое, аналитическое значение и в реальном руководстве практи­чески не используются.

Стили руководства могут бы эффективными лишь при учете конкретной ситуации и прежде всего используемой организацией техники руководства.