Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера

Обязанности руководителя стажировки

Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки, На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы, Выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями, Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов, Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и предложения по совершенствованию организации производства и управления Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства Изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом

Целью карьеры нельзя назвать получение определенной работы, должности, места на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Основные цели карьеры следующие:

- получение максимального удовлетворения от всех сфер жизнедеятельности личности;

- получить работу или должность, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовывать хороший отдых;

- занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

- иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

- занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

- иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

- иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

- иметь работу или должность, которые позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов или подструктур: личностную, производственную, ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы: (рис1.1):

ЛИЧНОСТНАЯ ПОДСТРУКТУРА	ЦЕННОСТНАЯ ПОДСТРУКТУРА	ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОДСТРУКТУРА
Мотивация на карьеру	Социальная принадлежность	Расширение производства
Личностные качества	Общепринятые социальные ценности	Внедрение новой технологии и техники
Самореализация	Престижность развития карьеры	Переход на новые экономические отношения
Социальное признание		Качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия
		Потребность предприятия в развитии карьеры работника

Рис.1.1 Структура карьеры работника

Внешние факторы влияния	Внутренние факторы влияния
· Требование профсоюзов · Правительственные требования, предписания, законы. · Экономические условия, конкуренция. · Состав производительных сил, в т.ч. рабочей силы. · Месторасположение предприятия	· Цели · Организационный стиль · Профессиональный характер работы и производственно-технологические условия · Рабочая группа · Опыт и стиль руководства

УП-ПРОГРАММЫ
Виды УП-деятельности	Люди	Критерии эффективности
1. равные возможности деятельности 2. анализ работы 3. набор 4. планирование 5. отбор 6. оценка исполнения 7. обучение и развитие 8. планирование и развитие карьеры 9. вознаграждение 10. пособия и услуги 11. дисциплина 12. трудовые отношения 13. безопасность и здоровье 14. расписание / качество жизни 15. оценка	1. возможности 2. позиции / подходы 3. вкусы 4. интересы 5. особенности личности	1. исполнение 2. правовое соответствие 3. удовлетворенность 4. прогулы 5. текучесть 6. количество конфликтов 7. количество жалоб 8. количество инцидентов
Конечные результаты
Конкурентные продукты и услуги

Возможно, наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни – это выбор карьеры. В какой-то момент, принимая решение по этому поводу, мы задаем себе вопросы: кем я хочу быть? В чем мои силы и слабости?

Теория выбора карьеры достаточно известна: выбор есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс», достижение в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между личностью и обстановкой работы. Один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, приспосабливаясь к условиям обстановки использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. Схема: Выбор типа карьеры

Схема: Выбор типа карьеры

Исследование ваших навыков. Предпочтение того или иного места при выборе карьеры недостаточно. Человек должен обладать определенными навыками или быть в состоянии развить те из них, которые требует его профессия. Словарь Профессий, публикуемый Правительством США, содержит информацию о навыках, требуемых приблизительно 20000-ми специальностей. Он иллюстрирует навыки в трех областях: предметы, люди и данные. Три основные категории, выражающие предмет деятельности навыков в иерархической форме, относительно которых делается выбор карьеры: предметы, люди и данные можно представить в виде следующей схемы: (рис1.2.)

Предметы	Люди	Данные
Установка Наладка Манипулирование Контролирование Вождение, управление Управление Обработка, откорм, переработка Обслуживание, уход	Наставничество Ведение переговоров Руководство Консультирование, Инструктирование Репетиторство Обмен информацией Получение инструкций, служение, оказание услуг	Синтез Координация, Инновация Анализ Вычисление Копирование Сравнение

Рис 1.2. Категории, выражающие предмет деятельности

Используя эти категории, можно определить, какие из навыков вам ближе и какие из них вы можете эффективно использовать. Все большее количество УП-ресурсов посвящается программам по развитию карьеры.

В процессе карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

- достижение взаимосвязи целеполагания организации отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Работник должен знать на только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Вторым этапом является составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник—личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры.

Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

Реализация этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;
повышение производительности;
снижение текучести персонала;
соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто “вырос” до такой должности в стенах организации;
работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Итак, управление деловой карьерой сотрудников – одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса – это понятие довольно новое.

Управление карьерой сотрудника – мероприятие, требующие определенных материальных затрат со стороны компании.

Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид из всех ресурсов, имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Развитие карьеры работника включает в себя :

А) повышение квалификации;

Б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;

В) назначение на более высокую должность;

Г) ротацию работника внутри своего предприятия или подразделения.

Задачи и особенности планирования карьеры.

При планировании карьеры работника необходимо решать задачи, которые:

А) ставит перед собой работник;

Б) стоят перед подразделением, предприятием.

Если, по мнению руководителей подразделения кадровой службы, предприятия работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника.

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предьявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностика.

Работник, стремящийся сделать карьеру, имеет возможность с помощью компьютерной системы «Самооценка качеств менеджера для планирования карьеры» (СКПК) посмотреть, как бы на себя со стороны получить рекомендации о том, какие качества требуют развития, а какие нет. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляет план карьеры работника. Участники при составлении плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника.

Развитие карьеры (РК): обязательство. Когда предприятие осознает важность РК, оно обычно предлагает своим работникам разнообразные возможности. Эти возможности могут включать простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе.

Такие программы являются наиболее ценными, когда они:

- регулярно предлагаются;

- открыты для всех работников;

- модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими и будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Таким образом, хорошо сформулированные усилия по РК могут помочь работникам в определении собственных потребностей к продвижению, создать и дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

В качестве примера приводятся следующие услуги работникам, которые указываются в программе по возможностям продвижений:

1. широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2. указывается система, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3. она помогает работникам установить цели карьеры;

4. поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма неудовлетворительно. Чтобы как-то обозначить данную проблему, выделим несколько «карьерных фрагментов».

Фрагмент первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, не был замечен при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было чувство необходимости повышения в должности.

В карьере очень важными являются правила «кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендентов. При этом следует иметь в виду два важных вопроса:

- через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

- Как быть, если человек хочет «двигаться», а организация не имеет «карьерных возможностей»?

Фрагмент второй Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация «предельной должности», связанная с «уменьшением» количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы:

1. Какие выходы существуют из ситуации, когда человек стремится еще выше, а «выше крыши» ничего нет?

2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией «до крыши»?

3. Можно ли использовать какие-то другие методы карьеры наряду с вертикальным «подъемом»?

Фрагмент третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее. Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам. В некоторых организациях практикуется метод «пробы карьеры» – человеку предлагают какое-то время поработать в той должности которая расценивается как «карьерная». Практика показывает, что одни карьерные даты отказываются от продвижения на эту должность, а другие испытывают удовольствие от представленной возможности «вкусить» предстоящую должность. То есть временная карьера предоставляет возможность человеку временно почувствовать себя в карьерной должности.

Фрагмент четвертый. Специалисту предложили занять должность руководителя сроком на один год. Он великолепно справился со своими задачами. А затем попросился на свою прежнюю должность. У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный короткий характер. По своей натуре он не выносил так называемого «продолжительного руководства». Парадоксально, но он не рассматривал карьеру в направлениях «снизу-вверх» ( специалист-руководитель ) и непременно «сверху-вниз» (руководитель - специалист). Организация карьеры должна учитывать разнообразие. По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников. Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, продвигают его по горизонтали или по вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность, так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает свой избирательный поиск на стороне. Разумеется, данная зависимость отражается только на мотивационный пласт.

Фрагмент пятый. Руководителя планомерно перемещали по «вертикали», неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он оставлял в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о «потере». Но не без помощи завистников и «подсиживателей» кому-то на самом «верху» не понравилось это энергичное продвижение. И поперек дороги нашего руководителя было «положено бревно». Но человек настолько вошел в карьерный раж, что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его работе не стало получаться так же хорошо как прежде. Со временем он остыл, видимо, понимая, что достиг потолка.

Наверное, сам человек должен прислушиваться к «своему внутреннему советнику», мудро напоминавшему о правиле «современной остановки». Мотивация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику «карьериста»

Фрагмент шестой. В одной организации шефа отличало почти спортивное увлечение перемещения кадров. Никто не работал продолжительное время в одной и той же должности – все прыгали по ним как «кузнечики». Такая «кузнечиковая система» приучила относится людей к очередной работе как к временной. По сути, работа заключалась в ожидании перемещения и «отгадывании», кто и где окажется в очередной раз. Этот фрагмент показывает, как карьера перешла в свою противоположность с соответствующей мотивацией.

Фрагмент седьмой. Один руководитель рассказывал, что организация, где он работал, с точки зрения карьеры напоминала бастион. Руководство весьма ревниво относилось ко всем кадровым «подвижкам наверх» и славилось своим неповторимым и виртуозным умением аргументировать «неразумность назначения на вышестоящую должность» такого работника.

И вот благодаря такому бастиону из стен данной организации вышло несколько высокопрофессиональных руководителей, сделавших карьеру на стороне. По-видимому, невозможно задушить человека, обладающего соответствующими способностями и мотивами. Нужно только самому понять, сможешь ли ты сделать карьеру в данном месте или нет и найти в себе мужество перейти на другую работу. В этом смысле карьера – это искусство своевременно «уходить с одного места и переходить на другое».

Проблемы развития карьеры и программы поддержки.

Причины ранних затруднений, связанных с карьерой. Исследования ранних проблем карьеры у молодых менеджеров показывают, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности». Они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме, и те, чем она в действительности является.

Первоначальная удовлетворенность работой. Работа молодых менеджеров требует от них меньше того, на что они способны. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свой профессионализм. Инициатива создавалась для них, а не ими. Новички менеджеры с институтским образованием часто считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня. Следствие, приходит разочарование и неудовлетворенность.

Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения – важная управленческая обязанность. Менеджеры просто не знают, как оценивать работу. Стоимость потери молодого и талантливого специалиста такова, что стоимость программ, позволяющих преодолеть проблемы начального этапа работы, совершенно оправдана. Вербализация проблем объективному слушателю помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.

Альтернативы. Во многих случаях необходимо просто предпринять передвижения по службе, даже если они рассматриваются как неприемлемые. Возможны три типа таких передвижений – горизонтальное перемещение, понижение, перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора предприятия в другой. Такого рода перемещение требует в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уходит определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя, при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение на более низкий уровень) Во многих случаях, такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива, в частности, если имеет мест хотя бы одно из ниже следующих условий:

А. переехать на новое место,

Б. закрепить основу для будущего продвижения,

В. увольнение или переход на нижестоящую должность,

Г. тяга к обретению самостоятельности и возможности для самовыражения, связанной с внерабочей деятельностью – религиозной, гражданской, политической.

Использование перемещения на прежнее место. Менеджер может вернуться на прежнее место, если ему не работается на новом. Фирма информирует каждого о том , что существует определенный риск, но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как «провал». Это практика подстраховки высококвалифицированных техников и профессионалов, делающих первые шаги на уровне общего руководства. Все вышеназванные программы, предпринимаемые организациями с целью помочь менеджерам справиться с кризисом «середины», не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Люди, ведущие ответственный и конструктивный образ жизни , заранее предпринимают шаги, позволяющие минимизировать риск.