Особенности управления проектом на конкретном примере нефтегазовой отрасли
Примером рассмотрения данной главы, является опыт управления проектом при строительстве нефтяных скважин.
В течение последних лет в Российской Федерации нефтегазовые фирмы уделяют особый интерес в отношении совершенствования корпоративного управления[18]. Широкое развитие направлено в сторону общепризнанных в мире стереотипов и способов ведения бизнеса с использованием передовых программных средств, с целью повышения капитализации компаний.
В периоды жесткой конкурентной борьбы хоть какое-то незначимое уменьшение издержек может привести к значительным дивидендам. Многие российские компании изучили целый системный подход к управлению проектами и достигли отличных результатов от внедрения передовых способов и средств управления проектами, что во многом отличается от мировой практики.
В строительстве геологоразведочной скважины на Юрубчено-Тохомском месторождении (Эвенкийский АО) была привлечена фирма, которая обычно оказывает в данном регионе услуги нефтегазодобывающим компаниям. Главными управляемыми Заказчиком признаками работ являются размеры проходки и нынешняя цена, расцениваемая на базе упрощенного сметно-денежного расчета[18]. График работ по строительству скважин либо отсутствовал, либо составлялся в простом облике. Система контролирования работы Подрядчика фактически отсутствовала.
Упрощенная система отношений между Заказчиком и Подрядчиком, наряду с малой изученностью массива горных пород и бесчестным отношением персонала Подрядчика, оказались главными факторами превышения сроков возведения, цены работ и невысокого качества исполняемых работ. В ходе анализа, было выявлено, что около 30% времени простоев связаны с ликвидацией аварий и почти 38% простоев вызваны плохим менеджментом.
В результате исследования причин неудач продемонстрировал, что у Заказчика отсутствуют механизмы периодического контролирования дел, текущего ранжирования дел по их ценностям в зависимости от складывающейся ситуации, планирования материально-технического обеспечения, контролирования текущих затрат подрядчика, а еще вероятность контролирования текущей цены скважины.
У Заказчика и Подрядчика отсутствует осознание того, что всевозможные деяния должны приводить определенный и количественно заметный итог, что принятие решения о начале работ должно базироваться на оценке большого размера рисков[19]. Также отсутствует понимание того, что инициации строительства обязана предшествовать фаза детализированного планирования, включающая создание расписания работ и распределение во времени использования всех ресурсов, что итог работ обязан критически и непрерывно оцениваться Заказчиком и Подрядчиком с неотъемлемым исправлением намерений в качестве итога такой оценки.
Для корректирования подобной ситуации понадобился другой подход, ориентированный на создание полновесного "проекта" и особой управленческой структуры. Наверное, это и довелось изготовить как на "территории" Поставщика, так и Заказчика.
Для ускорения возведения скважин при соблюдении данных экономных характеристик и необходимого свойства возведенных объектов решено было сформировать систему календарного и стоимостного планирования и контролирования реализации проекта, вместе с тем и проектную категорию.
С помощью проектной группы было составлено расписание проекта:
1) предопределять цену работ и составлять бюджет проекта;
2) улучшить расписание на базе вариантного прогнозирования ;
3) составлять и улучшить график применения валютных ресурсов;
4) исполнять контроль реализации проекта маршрутом анализа систематической отчетности о выполнении расписания проекта и расходовании всех ресурсов;
5) разрабатывать и осуществлять события по корректированию ситуации - исправление расписания проекта и намерения использования ресурсов.
Главной индивидуальностью проекта является специфичный состав проектной категории, включающий таких представителей как Заказчик и Подрядчик. Это и определило надобность исследования специфичной технологии взаимодействия контрагентов при планировании, реализации, контроле и внесении корректировок в проект.
В итоге была сформирована последующая методика взаимодействия представителей проекта. Расписание проекта составлялось отдельно для всех строящихся скважин, и входили работы, связанные с производственными циклами бурения, предварительные и завершающие работы. Еще входили работы по закупке материально-технических ресурсов, также осуществлялась их поставка на стройплощадку[19]. Каждая работа воспринималась отдельно, а суммарная цена всех работ составляла общий бюджет проекта и договорную стоимость.
Все работы были подразделены на 3 группы.:
1) первая
2) вторая
3) третья
К первой группе относятся работы, исполнение которых оценивались в %.
Например, работы производственного цикла бурения.
Ко второй группе относились работы, исполнение которых оценивались бинарно, то есть выполнено или не выполнено. Например, подготовительные и заключительные работы, поставка материально-технических ресурсов.
К третьей группа относится денежный буфер в объеме от 5% до 10% от бюджета плана, который, с одной стороны, является источником финансирования работ, никак не предусмотренных начальным расписанием проекта и надобность производства которых найдена в процессе возведения скважины. С другой стороны, он дополняется за счет работ, надобность которых отпала при строительстве скважины. Все конфигурации в составе работ укрепляются во временами обновляемой редакции Расписания плана, которое легализуется путем оформления дополнительного соглашения к договору подряда.
Осуществление плана и его главных этапов наступает лишь после подготовительной оценки Заказчиком степени готовности Подрядчика к началу работ. Уполномоченный представитель Подрядчика ведет каждодневный журнал работ, в котором прецедент их выполнения с конкретным качеством раз в день укрепляется уполномоченным Контролером Заказчика. Уполномоченный представитель Подрядчика представляет Заказчику ежедекадный отчет о выполнении Расписания проекта[20].
Он считается составной частью оформляемых актов произведенных работ и служит для расчета цены фактически оказанных услуг и произведенных дел. Сумма, конкретная на основе ежедекадного отчета, перечисляется Подрядчику. Если к окончания Расписания плана денежный буфер охватывает позитивный остаток, он перечисляется Подрядчику в качестве премии.
Создание структуры управления проектом, внедрение технологии календарного планирования дел и ресурсов, а еще постоянное пребывание Контролеров Заказчика на стройплощадках позволили обретать надежные данные с разной степенью детализации для применения на разных уровнях управления. Управляющий проектом исполняет контроль укрупненных характеристик проекта, такие как сроки, деньги и общий ход работ. Подрядчик осуществляет контроль и анализ расходования личных ресурсов, людских, материальных и денежных. Финансовые службы решают вопросы финансирования проекта, контролирования личных затрат и текущей цены строящихся объектов.
Благодаря тому, что и Подрядчик, и Заказчик получили аппарат контролирования личных деяний и механизмы обратной связи, процесс возведения скважин стал гораздо прозрачнее[20]. Введение технологии управления планами при строительстве скважин разрешило уменьшить непроизводительные простои и увеличить среднюю скорость возведения при соблюдении определенного бюджета. Была изобретена и внедрена система документооборота, позволяющая с довольно большей частотой обретать прозрачную и динамичную модель ситуации при исполнении обоюдных обязательств контрагентов, предусмотренных в договоре.
Стратегический план становления фирмы включает в себя, не считая только остального, и увеличения в размерах сферы деятельности, строительство не только скважин, однако и объектов другого назначения. Это подразумевает в скором будущем переход от управления группами планов к управлению портфелем проектов. Внедрение программного снабжения Primavera, владеющего нужной функциональностью для управления портфелем проектов, считается дополнительным козырем при достижении установленных целей[21].
Осуществление плана не может исполняться в отсутствии привлечения в качестве инструмента специализированного программного продукта, позволяющего формировать обстановку и улучшить принимаемые решения. Он должен обеспечить[21]:
1) оперативное, однако, высококачественное планирование широкого диапазона ресурсов - людских, материальных, денежных;
2) "проигрывание" разных вариантов Расписания проекта с целью нахождения более успешного компромисса в проблеме "быстрее - дешевле" и нахождения более экономного варианта реализации плана за счет оптимизации стоимостных черт проекта при реализации плана в разные сроки, в том числе, за счет привлечения других ресурсов;
3) возведение графика распределения во времени необходимостей в ресурсах, графика расходования валютных средств на проект в целом и на отдельные работы и ресурсы;
4) проведение экспресс-анализа планового и фактического распределения издержек на работы разных типов;
5) интеграцию с иными программными прибавлениями, способности импорта-экспорта, к примеру, в программы составления строительных смет, складские, бухгалтерские программы.
Не считая этого, специализированный программный продукт для управления планами обязан гарантировать одновременную работу почти всех пользователей в рамках одного плана с различными правами доступа. Также сбор и ввод в систему фактических данных об исполнении работ на площадке, полный анализ почти всех проектов фирмы и их воздействия друг на друга, единое информационное пространство для всех пользователей. Этим потребностям в совершенной мерке удовлетворяло программное снабжение Primavera, которое и было подобрано для применения в данной фирме - и для Заказчика, и для Подрядчика.
В итоги, можно сказать, что успех становления всех секторов экономики индустрии находится в зависимости от готовности и уровня развития отечественной системы управления проектами.
Дополнительными особенностями управлении проектами в нефтегазовом строительстве, осложняющими его эффективное внедрение, считаются рассредоточенность объектов, завышенные опасности, низкий уровень нормативного снабжения, трудности в квалификации[21].
Для снабжения эффективности систем управления проектами в передовых российских критериях, нужно:
1) соединить профессиональные способности пользователей (Клиентов) и бессчетных разработчиков систем управления проектами. Необходимо прекратить практику «поручения» последним «внедрения» систем управления проектами, как заранее бесперспективную;
2) действительно снабдить системность применения, понимая, что управление проектами «действует» лишь в комплексе – в первую очередность, с учетом человечного фактора. Изготовить это разрешено на базе особого пакета отраслевых и корпоративных стереотипов, подлежащих исследованию
3) исполнить комплекс дел по созданию отраслевого некоммерческого банка данных «Российские и международные нормативы для исследования и реализации инвестиционных нефтегазостроительных проектов», для чего выполнить необходимые аналитические, исследовательские, организационные, денежные и остальные события;
4) создать и воплотить перед эгидой РОССНГС и ВУЗа инвестиционного становления целевую Программу подготовки проект - менеджеров для нефтегазового строительства;
5) выполнить пилотное введение системы управления проектами на одном из объектов нефтегазостроительного комплекса Российской Федерации.
Подводя итоги, можно сказать, что проекты подразумевают организационные рамки для планомерного, и регулярного и возведенного на методических правилах получения познаний, идей и итога. Инструмент проектной организации обретает в передовых системах рыночной экономики обширное использование, как для групповых, так и для сравнимо обычных специфичных задач. Поэтому предназначенный менеджмент означает реализацию конкретных особых задач внутри имеющейся структуры компании или между разными предприятиями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании исследования работ российских и зарубежных специалистов в нефтегазовой области можно сделать следующие выводы:
1) Нефтегазовая промышленность - это совокупность предприятий обеспечивающих разведку, строительство скважин, добычу, транспортировку, переработку и реализацию нефти, газа и продуктов их переработки;
2) В России сосредоточено около 10% мировых запасов нефти и 15% её добычи, более 36% запасов природного газа и 27% его добычи;
3) Нефть и газ являются главными естественными богатствами нашей страны;
4) Нефтегазовый сектор очень важен, так как обеспечивает экономическую независимость страны;
5) Успешное применение в программах и проектах, осуществляемых с иностранным участием;
6) Нефтегазовая индустрия остается одной из более принципиальных составных долей экономики России;
7) 5 месторождений содержат половину всех индустриальных запасов Российской Федерации - Уренгойское, Ямбургское, Заполярное, Медвежье и Оренбургское;
8) Главная проблема нефтяной отрасли - это проблема уменьшения разведанных запасов нефти и все увеличивающийся процент выработки наличествующих месторождений.
9) Российская Федерация занимает 8 место по запасам газа;
10) Российская Федерация в прошедшем году установила рекорд по добыче нефти, выкачав из-под земли 523,2 миллиона тонн;
11) Одним из обязательных участников хоть какого-то проекта в нефтегазовом комплексе считаются проектно-изыскательские организации;
12) Ключевой особенностью проекта является состав проектной группы, включающий представителей, как Заказчика, так и Подрядчика;
13) Особенностью нефтегазовой сферы считается сложность четкого моделирования данных, в особенности, если план владеет довольно долгим жизненном циклом;
14) С помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над процессом реализации проекта;
15) Полезные ископаемые как , газ, нефть и уголь основывают экономика, домашний уклад, стиль жизни передового людей;
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1) А.С. Сейдалы "Современное состояние и перспективы развития нефтегазодобывающей отрасли, 2011;
2) Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2010. - 104 с;
3) Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. / А.С.Товб - М. "Олимп-Бизнес", 2008. - 240 с;
4) Королев Д. Эффективное управление проектами. / Д. Королев - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2007. - 128 с;
5) Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. / Д.К. Васильев - М.: ИПУ РАН, 2007. – 84;
6) Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами (справочник для профессионалов). / И.И. Мазур - М.: "Высшая школа", 2008. - 880 с;
7) http://5fan.ru/wievjob.php?id=4983;
8) Уайдман М. Моделирование в управлении проектами // Управление проектами. 2007, №1;
9) Нешкес В., Сорокин А., Зубков С. и др. Управление проектами на примере строительства скважин // Нефтегазовая вертикаль, №4, 2008.
10) Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2009;
11) Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа;
12) Мартин П., Тейт К. Управление проектами. СПб: Питер, 20010.
13) Михеев В., Товб А. Стандарты для современных проектов // Директор информ. службы. 2009;
14) Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК Пресс.;
15) Баркалов С., Воропаев В. Математические основы управления проектами / Под ред. В.Н.Буркова. М.: Высшая школа, 2007;
16) Бовтеев С., Ефеменко В., Рыбнов Е., Фролов В. Управление проектами в строительстве. СПб, 2009;
17) Воропаев В. Управление проектами в современном обществе // Управление проектами. 2008;
18) Вязовой В. Системы управления проектами в строительстве. М., 2008;
19) Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. СПб.: Питер, 2009;
20) Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-пресса, 2005.
21) Забродин Ю.Н., Коликов В.Л., Саруханов А.М. Управление нефтегазостроительными проектами: современные концепции, эффективные методы и международный опыт. М.: Экономика, 2010.