SWOT-анализ

Анализ внешней среды является частью SWOT-анализа, который является одним из первых этапов стратегического планирования и позволяет разработать стратегию фирмы таким образом, чтобы как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах внешней среды).

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Задача их анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Потенциальные внешние возможности фирмы:

- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

- пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

- способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

- вертикальная интеграция (вперед или назад)

- снижение торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках;

- ослабление позиций фирм-конкурентов;

- возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

- появление новых технологий;

- другое.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Потенциальные внешние угрозы:

- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

- рост продаж продуктов-субститутов;

- медленный рост рынка;

- неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

- дорогостоящие законодательные требования;

- высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;

- растущая требовательность покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкусов покупа­телей;

- неблагоприятные демографические изменения;

- другое.

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.

Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон не достаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы – создать дополнительные возможности.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

Таблица 6.1

SWOT -матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Анализ SWOT –матрицы позволяет ответить на следующие вопросы:

1) Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?

2) Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой ее в конкурентной борьбе?

3) Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

4) Какие возможности компания может использовать со своими ресурсами?

5) Какие из них являются наилучшими?

6) Каких угроз нужно опасаться больше всего?

7) К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

Таблица 6.2

Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

 

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках – вероятности возникновения соответствующей ситуации.

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках – вероятность ее наступления. В квадрантах приводятся необходимые действия.

Стратегия должна быть нацелена на использование возможностей, обеспечивать защиту от внешних угроз.

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

 

Таблица 6.3

Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролиро-вать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.

Важность для отрасли или фирмы каждого фактора оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния – величиной –1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения этих частных оценок. Она дает руководству ориентир к действиям.

При этом попарно сравниваются профили (свой и конкурентов); сильные и слабые места конкурентов с собственными.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предполагают использовать специальную форму “Резюме анализа внешних стратегических факторов” (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS).

Таблица 6.4

Оценка значимости факторов среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Важность для фирмы (Б)	Направленность влияния(+ или-) (В)	Степень важности (А×Б×В)=Г
Финансы
Налоги
Рынок
Конкуренты
Правительство
Профсоюзы

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» – выдающийся, «четыре» – выше среднего, «три» – средний, «два» – ниже среднего, «единица» – незначимый. Оценки ос­нованы на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.