Эффективная мотивация

Не спешите объявлять сотрудникам о разработанном общем плане продаж. Вряд ли они станут уделять внимание абстрактным цифрам и процентам. Заинтересованность у них появится, если вы отразите все личные планы в конкретном и наглядном документе — в приказе об оплате труда менеджеров по продажам(образец см. в статье «Чему учить сотрудников отдела продаж»).
Более того, в этом приказе должны быть оговорены жесткие финансовые меры для тех, кто планы срывает, и бонусы для тех, кто их успешно выполняет. Комплексная оценка работы каждого менеджера предполагает, что за одну и ту же сделку он может получить меньше денег, если не выполнил личный план продаж в этом месяце, больше денег, если выполнил, еще больше денег, если выполнен общий план продаж на отдел.

Евгений Харитонов, директор отдела продаж, Mabe, Москва Мнение Проверьте себя Информация о компании Mabe (в России зарегистрирована под названием «Балам») специализируется на оптовой торговле бытовой техникой. Основными клиентами являются крупные региональные предприятия. Головной офис и склад находятся в Москве, территориальное представительство — в Сибири. Численность персонала — более 20.   Существует несколько подходов к составлению плана продаж в зависимости от того, что вы берете за основу. Первый — так называемое планирование сверху. Например, у вас есть собственная статистика продаж по предыдущему году. Вы предполагаете, что в следующем году рынок будет расти на 20%. Ваша компания растет быстрее рынка, берем 30%. Следовательно, объем продаж предыдущего года увеличиваете на 30% и получаете план на текущий год. Таким образом, планирование сверху — это реальные показатели прошедшего года плюс рост рынка. Второй подход — планирование снизу. У вас есть 20 клиентов, с которыми вы работаете и которым продаете. Предполагается, что если вы неплохой менеджер, то обладаете информацией о своих клиентах и, следовательно, можете делать прогнозы. Как у кого идут дела, у кого какие потребности, растет компания клиента или нет и если растет, то насколько быстро. Вы можете сделать прогноз по всем 20 клиентам, предположить, что этот будет покупать больше, чем в прошлом году, этот — меньше. Потом сводите эти цифры и получаете общий годовой план. Точно такое же планирование снизу можно осуществлять не только по клиентам, но и по другим критериям — по моделям техники, продуктовым группам и т. д. Проверить правильность составленного плана вы можете, сравнив цифры, полученные в результате работы над двумя вариантами. Если данные сильно разнятся, то вы где-то ошиблись.

 

Срыв плана

Если даже минимальные планы систематически не выполняются, это свидетельствует о необходимости что-то изменить в самой организации продаж. Что мы можем сделать?

Самое, казалось бы, простое решение — принять на работу дополнительных сотрудников. При этом необходимо учитывать, что на каждые пять-семь менеджеров необходимы как минимум два руководителя продаж. Это вызывает необходимость создания новых рабочих мест и рост фонда заработной платы. И таким образом мы еще больше снизим прибыль. Не годится.

Второй, более правильный вариант, — усилить контроль над интенсивностью работы сотрудников. В большинстве отделов продаж дела с этим обстоят очень плохо. Большинство менеджеров в таких компаниях делают в три-пять раз меньше звонков и встреч, чем могли бы. Вот вам и ресурс для роста продаж и значительного увеличения планов. Параллельно следует пересмотреть тактику и стратегию сбыта для увеличения средней и максимальной суммы сделки.