Организационная структура компании

Любая организация характеризуется присущей ей организационной структурой, то есть набором элементов (подразделений, функционеров), их взаимосвязями и методами взаимодействия. Общая организационная структура ООО «КОРУС Консалтинг» имеет 4 уровня управления и относится к сложным многоуровневым структурам, которые характерны для крупных компаний с диверсифицированным бизнес-портфелем.

Различные департаменты компании объединены в крупные блоки: административный, коммерческий и блок бизнес-подразделений, представляющий собой дивизионы по видам деятельности, по предоставляемым услугам. Общую организационную структуру можно увидеть на схеме (рис.1). Организационную структуру дивизионов можно увидеть на схемах (рис.2-6).

 

Рис.1. Схема организационной структуры ООО «КОРУС Консалтинг»

 

Рис.2. Схема организационной структуры «КОРУС Консалтинг МС»

 

 

Рис.3. Схема организационной структуры «КОРУС Консалтинг ИС»

Рис.4. Схема организационной структуры «КОРУС Консалтинг СРМ»

Рис.5. Схема организационной структуры «КОРУС Консалтинг ДМ»

 

Рис.6. Схема организационной структуры «КОРУС Консалтинг ИТ»

Преимуществами такой структуры являются:

· каждый дивизион уделяет конкретному продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

· этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

· уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

· улучшение коммуникаций;

· развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей дивизионов.

В то же время следует отметить недостатки дивизиональной структуры:

· противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

· возможность возникновения конфликтов между дивизионами, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

· неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным дивизионом;

· увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

· затруднение осуществления контроля сверху донизу;

· многоуровневая иерархия и в рамках самих дивизионов, действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур.

Внутри дивизионов реализуется проектная структура управления в рамках проектных групп. На время выполнения проекта формируется группа, состоящая из менеджера проекта, консультантов, программистов и тестировщиков. Главное достоинство такой структуры – возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи. После выполнения проекта данная структура перестает существовать, но если заказчику требуется техническая поддержка и сервис по проекту, формируется группа технического сопровождения.

Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды, а также нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя) и неизбежное возникновение конфликтов.

Организационная структура «КОРУС Консалтинг» соответствует целям компании и быстро меняющимся внешним условиям. Ориентированность дивизионов на свои сегменты рынка по продуктам позволяет быстрее реагировать на изменения и привлекать большее количество клиентов, временные проектные структуры внутри дивизионов концентрируют ресурсы на конкретных проектах и способствуют качественному и своевременному их выполнению.

Недостатком можно считать превышение нормы управляемости у генерального директора: в его подчинении находятся 16 человек, хотя 7 из них являются начальниками дивизионов, обладающих достаточным уровнем самостоятельности, что облегчает задачу управления. Также следует отметить отсутствие централизованного отдела, выполняющего функции контроля качества, что представляется необходимым в условиях жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента.