Тема 12. Управление в условиях стратегических изменений. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

 

Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" сказал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного,чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом.

С момента появления систематизированного управлениястратегиями внимание практиков и обучающихся было сконцентрировано на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стратегий (формулирование стратегий), второе - проектирование систематического процесса (стратегическое планирование), в рамках которого взаимодействуют менеджеры для формулирования стратегии.

Формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения. Когда менеджеры высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу, путем введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе.

В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации.

Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения, и в этом случае имеют место:

- отсрочки начала процесса изменений;

- непредвиденные отсрочки внедрения этапов и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными;

- попытки саботировать изменения внутри организации или "утопить" их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

«Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение». ( И.Ансофф , 1979).

Производственная ориентация в настоящее время была заменена ориентацией на рынок, но некоторые менеджеры высшего звена еще продолжают настаивать на своем производственном образе мышления. Они держатся за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивляются переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга. Сопротивление еще более усиливалось в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождается изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в
производстве, власть перешла к подразделениям маркетинга. Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Таблица. Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

Смысл изменений	Угрожающие	Нейтральные	Позитивные
Изменение культуры	Наибольшее сопротивление	Зависят от степени изменения критериев	Зависят от степени изменения критериев
Приемлемость с точки зрения культуры	Зависит от масштабов угрозы	Наименьшее сопротивление	Позитивное сопротивление

 

Вторая часть утверждения касается скорости изменений. Оно основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Следует напомнить, что долгосрочное планирование, введенное в 50-е годы, является методом экстраполяции прошлых тенденций развития на будущее. Оно не нарушает, а углубляет и подтверждает историческую модель реальности и культуры.

Более того, долгосрочное планирование позволяет могущественным группам еще более обосновать свои традиционно сложившиеся претензии на ресурсы, в то время как слабые группы продолжают оставаться слабыми.

Идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность. Иная история у стратегического планирования. Несмотря на энтузиазм и популярность, оно внедрялось очень медленно.

Было отмечено немало случаев энергичного противодействия, а подчас и саботажа этой затеи.

Причина таких драматических различий заключалась в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей. Цель такого планирования - изменить историческую модель реальности, а в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть менеджеров высшего звена. Поэтому стратегическому планированию в организациях часто оказывают сильное сопротивление.

Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда:

- руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений;

- вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

- чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

- не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате
изменения;

- чувствует, что он потеряет "лицо" в глазах руководства;

- не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

- |Менеджеры высшего звена помимо того сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организованной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

- Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Драматическим и часто наблюдаемым примером является поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию.

Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и "отрицательной преданностью" групп и отдельных лиц.

Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям,
направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и перейти в поддержку.

В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку перемен.

Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурной ориентации различных центров.

Сопротивление изменениям определяется следующими факторами:

1) степенью несоответствия культуры и структуры власти
грядущимизменениям;

2) длительностью периода внедрения изменения;

3) угрозой потери престижа и власти и связанными сними
другими затруднениями для высших управляющих;

4) последствиями изменений для организации;

5) преданностью работников организации ("положительной" или
"отрицательной");

6) силой культурно-политической ориентации в соответствующих
центрах силы.

Всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления на фирме, можно сэкономить время и средства и избежать недоразумений, если руководствоваться принципом "поспешай не торопясь".

Желательно, чтобы первым серьезным шагом до начала собственно стратегического планирования стала "подготовка почвы". Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти , способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.

Этот подготовительный этап назовем созданием "стартовой площадки".

Первым шагом по созданию платформы является предварительный "стратегический диагноз". На этом этапе выясняется, единичное ли это явление, повторится ли оно в ближайшем будущем, или же оно- одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности.

Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы (устанавливается по скорости изменений во внешней среде) для эффективных мер в ответ на это спонтанное явление.

Выявляются подразделения организации, которые будут затронуты в результате изменений.

Вторым шагом является анализ поведения, позволяющий определить культурно-политические перемены, которые произойдут в этих подразделениях, а также ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения.

Результаты этого анализа могут быть распространены на организационную структуру всей фирмы для составления схемы поддержки или сопротивления.

Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого исключаются неверное понимание и преувеличение характера изменений, работникам фирмы разъясняется необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменений для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Таким образом снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.

Для успешного начала преобразований следует, по возможности, исключить из процесса лица и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление. Подключите к приятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований.

Если позволяет время, сделайте "хитрый" ход: начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований вэтих группах перенесите процесс в другие подразделения.

Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием положительногоили отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и оценить потенциал для осуществления перестройки производства.

 

 

Сопротивление системы.

Сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание менеджеров разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

Таблица Сравнение типов управленческой компетенции

 

Операционная производ- Стратегическая
ственно-хозяйственная деятельность
деятельность

 

Культура

ориентация на производ- ство (маркетинг): успех = агрессивная кон- куренция + эффективное производство

ориентация на страте гию (гибкость) успех = изобретатель ность + предвидение (создание потребностей)

 

 

Менеджер

обеспечивает получение прибыли доводит дело до конца контролирует

предприниматель сторонник нововведений искусный руководитель

 

 

\

Система управле- ния

долгосрочное планирова- ние и текущее финансиро- вание контроль результатов по итогам прошлого

стратегическое планиро вание (решение стра- тегических задач) стратегическое управле ние стратегический конт- троль

 

 

Информация

потребности рынка прибыльные направления деятельности

новые опасности или возможности

 

 

Структура

функциональная (дивизио- - по проектам (матричная)

нальная) - динамичная
стабильная

 

Власть

децентрализованная сосредоточенная в под- разделениях производства и маркетинга

высшем руководстве в НИОКР в новых предприятиях в стратегическом планировании

 

 

Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.

Итак, определим три составляющие сопротивления системы:

- конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

- стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;

- стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.

В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления т.е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и ее превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.

Теперь мы можем сформулировать еще три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:

- сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг дpугу;

- сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву междуними;

- сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

Понимая причины сопротивления, мы можем разработать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.

В ходе спонтанных стратегическихизменений происходит изменение трех важных компонентов:

а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;

б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения изнания, навыки;

в) изменение повышения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели и распределение власти.

Если внедрение изменения идет в последовательности:

Стратегия - Система - Поведение, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.

Внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.

Таким образом при последовательности : "Поведение – Система – Стратегия" сопротивление оказывается минимальным.

Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от нее последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.

Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделан исходя из времени для решения стратегической эадачи, выдвинутой внешней средой.